El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión




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Sólo buenos deseos



Cualquiera que diga que los hombres de negocios tratan con hechos, no con ficción, nunca ha leído a posteriori proyecciones a cinco años.

MALCOLM FORBES
Los planes deben adaptarse a las circunstancias y no intentar que las circunstancias se adapten a los planes.

GEORGE PATTON


Un plan estratégico a largo plazo es inútil, a menos que al mismo tiempo se elaboren los planes de los competidores. Sin embargo, muchos directivos creen que la planificación a largo plazo es fundamental, si una empresa quiere cumplir con los objetivos expresados en su misión.

Si Shakespeare se reencarnara en un directivo de empresa, es seguro que se sentiría tentado de matar a sus planificadores a largo plazo; además de a sus abogados.

La planificación a largo plazo no pudo lograr que Xerox llegara a ser protagonista principal en la automatización de oficinas. La planificación a largo plazo no impidió que General Motors perdiera casi 20 puntos de cuota de mercado en EE.UU. en los últimos veinte años. Ni que Siemens tuviera que retirarse del mercado informático. (O que Japón entrara en una crisis económica de la que habrá que ver cómo sale.)

Todo empezó de verdad a principios de los años sesenta, cuando General Electric se transformó en la pionera de la planificación estratégica. Creó un grupo grande y centralizado de planificadores para meditar sobre el futuro. La consultora McKinsey & Co. ayudó a G.E. a convertir sus productos en unidades estratégicas de negocio, a identificar a los competidores en cada una de ellas y a evaluar su posición ante esos competidores.

Pero la especialidad empezó a tomar ritmo en 1963. Bruce D. Henderson, fundador del Boston Consulting Group, estableció la primera red de boutiques de estrategia. BCG fue el creador de una serie de conceptos que causaron furor en las grandes corporaciones, entre los que destacan la «curva de la experiencia» y la famosa «matriz de crecimiento y participación en el mercado»; conocida también como la matriz del Boston Consulting Group.

Las doctas discusiones de hoy en cualquier gran empresa sobre estrategia a largo plazo incluyen siempre menciones a la «intención estratégica», las «oportunidades de espacio blanco» y la «co-evolución».

Para los que no han oído hablar del concepto de la «co-evolución», aclararemos que se trata de «ecosistemas de negocios» en los que las empresas trabajan, cooperativa y competitivamente, para llevar a cabo labores conjuntas de Investigación y Desarrollo de interés para su sector. (Esto suena a cuento de hadas.)

La mayoría de estos planteamientos tienen origen en un libro titulado La Muerte de la Competencia (The Death of Competition). Nuestra pregunta es: ¿Si la competencia ha muerto, por qué está todo el mundo intentando quitarnos el negocio? Lo normal es que, en cuanto nos descuidemos un poco, alguien nos quite todos los clientes que pueda.

Más allá de estas frivolidades, el fallo en la planificación a largo plazo está en el hecho simple y sencillo de que no se puede predecir el futuro. La historia está llena de pronósticos valientes, pero absolutamente equivocados. He aquí una muestra de predicciones que fallaron:


  • «Los aviones son interesantes, pero no tienen valor militar».

El Mariscal Ferdinand Foch. Estratega militar francés, 1911.

  • «Los caballos perdurarán, pero el automóvil no es más que una novedad, una moda». El Presidente del Michigan Savings Bank, 1903, al aconsejar al abogado de Henry Ford que no invirtiera en la Ford Motor Co.

  • «¿Qué haría esta empresa con un juguete eléctrico?».

El Presidente de Western Union, William Orton, al rechazar la oferta de Alexander Graham Bell para vender su empresa de teléfonos en dificultades por 100.000 dólares.

  • «¿Quién demonios quiere oír hablar a los actores?».

Harry Warner, Warner Brothers, 1927.

  • «No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras están desapareciendo».

Del informe de Decca Records para rechazar a los Beatles, 1962.

  • «No hay ninguna razón para que un particular tenga un ordenador en su casa». Kenneth Olsen, fundador y Presidente de Digital Equipment Corp., 1977.


Estar muy atento a las tendencias a largo plazo es lo mejor que se puede hacer con relación al futuro del negocio. La preocupación por la salud es, por ejemplo, una tendencia de la cual muchos productos se han aprovechado.

También la falta de tiempo, como consecuencia de la integración de la mujer al mundo laboral, ha llegado a crear ciertas tendencias.

Nuevos hábitos de compra, nuevos productos, nuevos servicios que ayudan a paliar los inconvenientes que la nueva situación está creando, ofrecen nuevas oportunidades de negocio. En EE. UU. hay lavanderías que recogen y entregan la ropa de sus clientes en las estaciones de los trenes suburbanos. Las estaciones de servicio de muchos países hornean pan. En Argentina se ha institucionalizado el servicio de sacar perros a pasear.

Pero adivinar las tendencias es difícil y arriesgado. El fallo más común es el de extrapolar una tendencia. Si se hubieran cumplido las predicciones del consumo de carne roja, hoy todo el mundo estaría comiendo pescado hervido o pollo a la parrilla. Pero el consumo de carne se ha incrementado (así como el consumo de cigarros). Los hábitos básicos cambian muy lentamente y la prensa tiende a magnificar los cambios pequeños. (Recuérdese la Ley del Bombo - Ley XX) (Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. De McGraw-Hill Interamericana, 1993).

Igual de malo que extrapolar una tendencia, es lo contrario, la práctica común de suponer que el futuro será una repetición del pasado.

Cuando se supone que nada cambiará, se está prediciendo el futuro de igual manera que cuando se piensa que algo va a cambiar. Lo inesperado siempre sucede.

La «Futurología» está llegando a ser una industria en sí misma. Los futurólogos están ocupados ganando hoy mucho dinero con el mañana.

La situación está llegando a extremos casi cómicos. Desde su despacho en la Avenida Madison de Nueva York, el astrólogo y economista Henry Weingarten dirige su empresa «Astrology Fund». De sus servicios el más demandado es el de las cartas astrales para empresas. Weingarten asegura que sus predicciones tienen el respaldo de las estrellas...

Este suculento negocio empezó con gente como H. G. Wells, Julio Verne y George Orwell, que eran futurólogos practicantes bajo el disfraz de la ciencia ficción.

Pero ahora se ha transformado en algo muy serio. Alvin Toffler (famoso por su El Shock del Futuro) tiene planes incluso para un programa nocturno llamado «Las Próximas Noticias, Ahora». Según dice Toffler, «Hay un canal de historia, pero ninguno del futuro. Pensamos remediar la situación».

¿Es que todo esto es de visionarios o se trata de la planificación de siempre? Paul Saffo, del Institute for Future, tiene esta gran respuesta: «Mi trabajo es ayudar a nuestros clientes a que perciban un abanico más amplio de posibilidades».

El asunto no está nada claro. Hasta algunos futurólogos están llegando a sentirse incómodos con la profesión de adivinos.
«El futurismo ya no es la predicción -dice Douglas Rushkoff, autor de la crónica de la cultura pop Cyberia-. Es propaganda del estado del arte. Es la creación del futuro. Los futurólogos hacen que sus clientes tengan miedo, y luego les explican que ellos tienen el conocimiento secreto que les puede salvar».

Otro aspecto relacionado con la dificultad de predecir el futuro es intentar investigarlo.

No hace muchos años, los equipos de fax sólo se encontraban en algunas oficinas grandes. Hoy están en todas partes y ya están saliendo de la oficina y entrando en los hogares. El fax es de invención, diseño y desarrollo norteamericanos. Y los fabricantes de EE. UU. tenían desde hace mucho los equipos listos para la venta. Pero hoy ni uno solo de los fax que se comercializan en los Estados Unidos se fabrica en este país.

Los norteamericanos no lanzaron los equipos de fax, porque la investigación de mercado les convenció de que no habría demanda suficiente. A pesar del hecho conocido de que no se puede hacer investigación de mercado sobre algo que no está en el mercado, salieron y preguntaron a la gente: «¿Compraría usted un accesorio para su teléfono que cuesta más de 1.500 de dólares y que le permite enviar, a 1 dólar por página, una copia de la carta que Correos le entrega por 25 centavos?». La respuesta, fácil de predecir, fue «no».

La investigación de mercado para un producto que los usuarios no han visto nunca no sirve para nada. Las respuestas a cualquier pregunta sobre el beneficio básico, o sobre su aplicación, serán contestadas en base a cosas que conocen y por tanto ayudarán poco, o nada, a medir el mérito comercial de un nuevo invento. Cuando los técnicos concibieron el primer walkman, la dirección de Sony no encargó ninguna encuesta; simplemente lo incluyó en la línea de fabricación. El resultado todos lo sabemos. No se puede decir que el walkman vino a satisfacer mejor las necesidades conocidas sobre dónde y cómo escuchar música; (simplemente las trasformo).

Lo sensato en la planificación es incorporar algo de simplicidad en el proceso.

A continuación vamos a presentar lo que consideramos un enfoque mejor, más simple, para la planificación estratégica:


  1. Informar a los empleados que predecir el futuro es un ejercicio de ilusion, y que el agudo análisis de «escenarios estratégicos» demasiado detallados, es más bien una pérdida de tiempo.




  1. Informar a todo al mundo que el valor real de la planificación estratégica está en fijar la dirección coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia.




  1. Sentar al personal de planificación con los ejecutivos de operaciones, en cada línea de negocio, y que discutan las referencias de esa direccion coherente bajo distintas suposiciones económicas.




  1. Enfatizar que lo que se está buscando es un «plan de vuelo» que sirva de guía a la empresa. Algo que sea más sencillo y menos esotérico que los planes al viejo estilo.


En las empresas pequeñas y medianas, esto es menos problemático. No tienen un ejército de planificadores que anden por ahí elaborando libros de planificación de varios kilos de peso.
The Wall Street Journal publicó un artículo sobre Bill Long, el Presidente de Waremart Foods, que trabaja con 25 supermercados desde Salem, Oregón a Idaho Falls. Desde que lideró la compra de la empresa por los empleados en 1985, el valor neto de Waremart ha subido un 1.500 por 100. Hoy vale 215 millones de dólares.

Si se le pregunta a Bill Long por sus planes para los próximos cinco años, hay que estar preparado para su respuesta: «¿Cómo demonios se supone que lo sepa? -grita-. Dígame dónde van a estar mis clientes en los próximos cinco años. Qué va a pasar con mis competidores, mi capital, mis proveedores».

Si se le pide que enseñe su plan estratégico, su reacción será la misma. «¡Las estrategias escritas son una locura! -dice-. En vez de estrategias, lo que se necesita es tomar decisiones al instante».

Ese es el tipo de Directivo que nos gusta.

Volviendo al principio de este Capítulo, alguien podría preguntar qué está sucediendo hoy en General Electric, los que empezaron todo esto. Podría sufrir un shock al conocer la respuesta. Ya no planifican a largo plazo.

Jack Welch, su eficaz Presidente, eliminó el departamento central de planificación y trasladó la responsabilidad estratégica a las 12 unidades operativas. Se reúnen de vez en cuando con la alta dirección durante cuatro días. Se concentran en estrategia tanto a corto plazo como a cuatro años. Analizan productos nuevos y lo que está haciendo la competencia. Ya no hay gordos informes encuadernados que adornen las estanterías.

Jack Welch es un Directivo con un estilo que también nos gusta mucho.


Un Resumen Sencillo
Los buenos deseos tienen que ver con cuentos de hadas. Hay que tratar con la realidad.


CAPÍTULO 14

Organización

Mientras más simple, mejor.

Hemos conocido al enemigo y somos nosotros.

POGO
Los soldados precisan siempre de ilusión y entusiasmo.

SUNTZU
Una buena organización conduce al comportamiento estratégico correcto.

Desgraciadamente, las grandes organizaciones suelen llegar a ser tan complejas, que una parte deshace lo que hace la otra.

Trabajando para la Dirección de Marketing de una gran empresa de telecomunicaciones, descubrimos que habían desarrollado una solución para los fallos en la red. Este carísimo sistema de «auto-recuperación» reconducía el recorrido de las llamadas rodeando el fallo en cuestión de segundos. Propusimos esto como el mejor concepto diferenciador frente a las otras compañías que no lo tenían. Cuando estaban a punto de promover este concepto, nos enteramos que otro departamento de la propia empresa había vendido esta tecnología a uno de sus competidores.

No es suficiente con tener la mejor estrategia, o el mejor sistema financiero, o que una parte de la organización sea de lo mejor del mundo, a menos que todas las partes estén trabajando juntas de una forma correcta.

La mejor y más sencilla analogía es la de Peter Drucker, que compara una organización con una gran orquesta sinfónica. Pero advierte que ésta no puede organizarse como típicamente lo haría un gran negocio. Acabaría teniendo un Director Presidente, varios Directores Vicepresidentes y un sinfín de Directores Gerentes.

Tiene que haber un Director para el que cada solista toca directamente, porque todo el mundo tiene la misma partitura. Era muy sabio aquel proverbio romano que decía que un esclavo con tres amos era, en realidad, un hombre libre. Dicho de otra forma, no debe haber Intermediarios entre los especialistas y el Gestor principal. Se organizan como una fuerza de choque gigante. La organización es totalmente plana. Lo bueno de este enfoque es que elimina el organigrama rígido y jerárquico.

En un brillante libro de 1970, titulado Subiendo en la organización, Robert Townsend tenía algunos pensamientos similares acerca de la organización efectiva. Lo único que le faltaba eran los instrumentos musicales. «Las buenas organizaciones son cuerpos vivos en los que crecen nuevos músculos para afrontar nuevos retos. Un organigrama desmoraliza a la gente. Nadie piensa en sí mismo colocado debajo de otra persona. Y en una buena empresa no lo está. Sin embargo, sobre el papel, sí está debajo. Si tiene que hacer circular algo, utilice una tabla en forma de ramas, en vez de un diagrama con la gente, en pequeñas cajas. Utilice el orden alfabético por nombre y por función cuando sea posible».

Pero el truco más importante para que una buena organización funcione de manera eficaz es que todo el mundo esté centrado en la misma hoja de la partitura.

La razón por la que los grandes grupos empresariales nunca funcionaron bien es que había demasiadas orquestas tocando en la misma sala. Y además estaban tocando distintas clases de música.

En las fusiones de hoy en día, los grupos de empresas dedicadas a diversas actividades ya no están de moda; ser el número uno en un sector concreto sí está de moda.

Por eso Westinghouse vendió sus líneas de generación de energía y de defensa y se concentró en la comunicación. Westinghouse Electric Corp ahora se llama CBS Corp. Michael Jordán, Presidente y Director de esta nueva orquesta, puede enfocarse en televisión y radio, donde tienen una posición dominante.

Aunque Westinghouse fue un nombre glorioso de una gran multinacional, ninguna nostalgia puede frenar la cruda realidad del exceso de capacidad que atormenta a muchas industrias de capital intensivo, desde siderurgia a química, refino de petróleo, automóviles, semiconductores y actividades de venta minorista. Si esta sobre-capacidad sigue creciendo en los próximos años, tal como pronostican algunos observadores, el resultado podría ser recortes de precios aún mayores, reducciones de beneficios y la venta de negocios.

Muchos ejecutivos que se ven forzados a decidir si compran o venden, o ambas cosas, están dudando claramente entre tomar tales decisiones y enfocarse en una línea de negocio concreta. Pero Mr. Jordán no.

En esta economía global hipercompetitiva, es demasiado difícil intentar tocar demasiados tipos de música a la vez. Muchas empresas están renunciando a sus complejas organizaciones y volviendo a una melodía más sencilla que saben que pueden tocar bien.


  • Eastman Kodak vendió su unidad farmacéutica Sterling Winthrop y otras dos empresas para enfocarse en su negocio fotográfico, o, como lo definen ahora, de imagen.

  • Mercedes-Benz abandonó todas las actividades ajenas al mundo de la automoción y el transporte.

  • Merck ha vendido casi todo su negocio no farmacéutico.

  • Guinness PLC se despojó de casi todo lo que no era cerveza o licores.

  • Union Carbide vendió todos sus activos no-básicos y eliminó el 90 por 100 de la plantilla.


Hay dos formas de organizar las orquestas.

Una sola orquesta con una sola melodía. O un grupo que controla varias orquestas, que tocan distintas melodías; pero siempre con un ritmo parecido. (Los grupos demasiado diferentes no funcionan)

Las primeras pueden ser grandes, incluso muy grandes; o pequeñas, incluso muy pequeñas. En este grupo se puede incluir desde Coca-Cola, al pequeño súper especialista. En medio de estos extremos hay mucha variedad.

Volvo toca «seguridad». Háagen Dazs toca «helado de lujo». Atlas Copeo toca «aire comprimido». Mecalux toca «estanterías metálicas». Sun toca «estaciones de trabajo y servidores Unix».

En el segundo grupo se incluyen las empresas grandes que pueden desplegar orquestas distintas que toquen su música para públicos especializados. Ésta es una estrategia multimarca que se acomoda a mercados cambiantes.

En el mundo del automóvil, y a pesar de algún que otro despiste, Volkswagen es un buen ejemplo. Audi, Volkswagen, Seat, Skoda son marcas diferentes, con características diferentes dirigidas a públicos diferentes. Con esto han llegado a convertirse en la sinfónica del automóvil más grande de Europa.

LVMH es un líder mundial del lujo. Por ello, su Director General dirige las «orquestas» Dior, Louis Vuitton, Guerlain, Givenchy, Maurice Lacroix, Loewe, Moét Chandon y Hennessy. Y ahora parece que su batuta marcará el compás de otra gran «orquesta» del lujo: la italiana Gucci.

Tocar un solo tipo de música no sólo es más fácil, sino que puede generar grandes cifras, y muy rápido si el ritmo está de moda:

  • Intel toca «microprocesadores» a un ritmo de crecimiento del 20 por 100 durante la última década.

  • CompUSA toca «ordenadores al por menor» a un ritmo de 3.000 millones de dólares en ventas.

  • Callaway, tocando «palos de golf con caras más grandes» ha llegado a ser el mayor fabricante del mundo.

Este tipo de concentración viene obligado también por el hecho de que a la mayoría de la gente le cuesta bastante hacer bien incluso una cosa a la vez, sin necesidad de intentar una segunda. El ser humano es capaz de hacer una diversidad asombrosa de cosas; la humanidad es una «herramienta de múltiples usos». Pero la forma de aplicar productivamente esta gama amplia de la humanidad, es enfocando un gran número de capacidades individuales en una única tarea. En la concentración, todas las facultades se enfocan en un objetivo.

Mantener varias pelotas en el aire es considerado una acrobacia circense. Pero hasta el malabarista lo hace sólo durante unos diez minutos. Si intentara hacerlo durante más tiempo, se le caerían.

¿Se puede imaginar la cantidad de pelotas en el aire que hay en la planeada fusión entre Citicorp y Travelers? A nosotros nos suena como la madre de todas las organizaciones complejas.

Finalmente, algunas palabras acerca de la descentralización. Siguiendo con la analogía de la orquesta, es cuando la empresa cede el control de distintas partes de la orquesta a diferentes Directores.

La sabiduría convencional dice que la_descentralización es buena. Nos aproxima al mercado. Nuestra opinión es que la descentralización, es mala. Dispersa las Fuerzas, complica las cosas y hace difícil mantenerlas enfocadas.

Estar más cerca del mercado no es ninguna ventaja, si no se está organizado para hacer una maniobra audaz.

Recordemos el ejemplo de ITT, que se había convertido en un lío complejo e incontrolable. La mayoría de los negocios adquiridos por Harold Geneen se están vendiendo; pero el auténtico problema de ITT es su negocio básico, las telecomunicaciones. A estas alturas, ITT debería estar al mismo nivel que IBM y AT&T.

Sin embargo, ITT tiró la toalla en su negocio de telecomunicaciones, la joya de la corona. La Compagnie Genérale d'Eléctricité, un grupo público francés, es ahora propietario de ITT Telecommunications.

Nuestro ex socio, Al Ries, en su libro Enfoque (Ed. McGraw-Hill Latinoamericana), analiza la descentralización de forma clara. «Si nada cambiara nunca, una empresa descentralizada sería más eficiente y eficaz que una empresa centralizada. No hay ninguna duda de que la descentralización fomenta el sentido de la responsabilidad tanto de la dirección de las unidades operativas como de los empleados. Pero ¿cómo puede desarrollar una empresa descentralizada un enfoque? No puede. La descentralización elimina la capacidad de la alta dirección de marcar a la empresa una dirección específica. Y luego cambiar ese rumbo cuando las condiciones del mercado cambian. La descentralización es eficiente, pero inflexible»,

Es mejor dirigir una empresa insuficiente, pero centralizada con un enfoque de mercado potente; una que pueda tocar música nueva cuando se necesite. Los empleados prefieren trabajar para un ganador que para un perdedor, por mucha motivación que proporcionen los directivos del perdedor.

Digital Equipment era una empresa que se dejó tentar por la descentralización. Bajo un masivo plan de reestructuración, la empresa se reorganizó en unidades de negocio semiautónomas, que podían fijar sus propias estrategias de marketing, publicidad y política de precios. A medida que Digital se descentralizaba, vio cómo su liderazgo en estaciones de trabajo de 64 bits desaparecía. Ahora, la propia empresa está desapareciendo, ya que la ha comprado Compaq.
Casi por definición, una empresa descentralizada no puede enfocarse en una estrategia, o comportamiento estratégico, correctos. Sólo puede servir como centro para acumular resultados financieros y diseminarlos a inversores y analistas. Lo que más pierde la empresa descentralizada es la oportunidad de apropiarse de un concepto y usar su fuerza.

3M es la empresa descentralizada favorita de todo el mundo, Aunque sigue produciendo un montón de productos en serie (66.000 en el último recuento), parece haber una escasez de productos nuevos, revolucionarios, que pudieran llevar a la empresa a nuevos niveles de éxito. El último gran ganador fue el Post-it, un producto lanzado en 1980.

Las ventas en Minnesota Mining and Manufacturing han subido un 33 por 100 desde 1988, pero los beneficios están estancados. Con toda esta descentralización, 3M podría fácilmente dejar pasar una buena idea escondida en sus laboratorios. (Como casi le ocurre con el Post-it.)

La empresa es demasiado complicada. Hay demasiada gente corriendo en demasiadas direcciones. No hay una dirección estratégica clara ni enfoque. No hay música, sólo sonidos.

Ésta es, sin duda, la gran diferencia entre Coca-Cola, enfocada en un solo producto, y Pepsi-Cola, preocupada porque Coca-Cola no se le escape demasiado en refrescos, mientras trata de mantener a flote sus otros negocios.

Un Resumen Sencillo
El futuro pertenece a la empresa bien organizada y bien enfocada.

CAPÍTULO 15

Marketing

Es cuestión de convertir ideas simples en estrategias.
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