El liderazgo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión




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El marketing es algo tan básico que no puede ser considerado una función separada. Es la visión completa del negocio desde el punto de vista de sus resultados, es decir, desde el punto de vista de los clientes.

PETER DRUCKER
Marketing, en el sentido más profundo, es lo principal. Por lo tanto, más vale que se encarguen de él el jefe y sus colaboradores más directos. Y no otra gente sin el nivel suficiente.

ROBERT TOWNSEND. Subiendo en la organización


Si el Presidente de una empresa dirige la sinfonía, es el marketing el que se ocupa del arreglo de la partitura.

Muchísimos académicos han escrito gruesos tomos sobre la importancia del marketing y todas sus funciones. Las agencias de publicidad y los consultores han inventado además sistemas complicadísimos para crear marcas. Realmente, el marketing es algo de lo que se puede escribir con cierta facilidad; pero muy difícil de aplicar con eficacia.

Una de nuestras piezas favoritas, en lo que a complejidad se refiere, la ha elaborado una empresa consultora del Reino Unido. Explica que una marca tiene nueve elementos de posicionamiento en la mente de un cliente: Necesidades Funcionales, Objetivos Concretos, Papeles Funcionales, Atributos, Evaluadores, Móviles Psicológicos, Papeles Psicológicos, Carácter Subjetivo y Necesidades Psicológicas. Después, convierten todo esto en un «puente matricial» (En consideración a sus creadores, en el diagrama se mantienen las iniciales utili­zadas en el original inglés):
Figura 9

(¡Socorro! Estamos atrapados en un puente al vacío.)

Otro ejemplo de complejidad que está promocionando una agencia de publicidad es el siguiente:
Figura 10
(¡Socorro! Ahora hemos caído en un laberinto de marketing.)

¡Mejor que todos estos análisis tan complicados nos vamos a permitir exponer la gerencia de marketing en dos frases. Primera, es responsabilidad del marketing cuidar de que todos estén tocando una única melodía, siguiendo el mismo compás. Segunda, es tarea del marketing convertir esa melodía, o idea diferenciadora, en algo que nosotros llamamos una dirección coherente de marketing. Esta noción de una idea diferenciadora requiere un poco más de consideración. ¿Qué tipo de idea? ¿Dónde se encuentra una? Éstas son las preguntas básicas a las que hay que dar respuesta. Para ayudarnos a contestar estas preguntas proponemos la definición siguiente: una idea diferenciadora es un ángulo mental competitivo.

Es decir, primero una idea diferenciadora tiene que tener un ángulo competitivo, para tener alguna posibilidad de éxito. Esto no significa necesariamente que el producto o servicio sea mejor, sino que tiene que haber un elemento diferenciador. Puede ser más pequeño, más grande, más liviano,"más pesado, más barato o más caro; o podría apoyarse en un sistema de distribución diferente.

Además, la idea tiene que ser competitiva en el ámbito de marketing total, no sólo con relación a uno o dos productos o servicios. Por ejemplo, la decisión de Volkswagen a finales de los cincuenta de lanzar el «primer» coche pequeño en EE.UU. fue una idea competitiva excelente. En ese momento, General Motors no fabricaba más que coches grandes y pesados llenos de cromados. El Escarabajo fue un éxito total.

El Escarabajo de VW no fue, por supuesto, el primer coche pequeño en el mercado norteamericano. Pero sí fue el primer coche en ocupar la posición «pequeña» en la mente de los norteamericanos. VW Hizo de su tamaño una virtud, mientras otros, también pequeños, se disculpaban hablando de aprovechamiento del «espacio». «Piense en pequeño» (Think small), decían los anuncios de Volkswagen. En el extremo opuesto, un ejemplo de nuevas malas ideas son los descapotables, los deportivos y los coches grandes que, apoyándose en la fama que le dio el Escarabajo, lanzó luego Volkswagen en EE.UU. No ofrecían ninguna ventaja competitiva frente a BMW, Porsche o Mercedes (por mencionar algunos). Naturalmente, esta iniciativa sacó a la marca del mercado norteamericano, que ahora está tratando de reconquistar con el «nuevo» Escarabajo.

Segundo, una idea diferenciadora tiene que tener un ángulo mental competitivo. Dicho de otra manera, la batalla se libra en la mente de los clientes.

Los competidores que no existen en la mente de los clientes son ignorados. Se podían comprar caramelos en muchos lugares de España, cuando Enríe Bernat lanzó Chupa Chups. Pero nadie era dueño de una posición concreta en la mente de los clientes. El ocupó una muy clara utilizando una nueva presentación para un producto muy conocido. (Más detalles en el Capítulo 23.)

Por otro lado, hay competidores que disfrutan de una percepción fuerte en la mente que no concuerda con la realidad. La percepción mental es la que debe considerarse en la elección de una idea, no la realidad. ¿Es Volvo el coche más seguro? Según un reciente estudio del Euro-NCAP para berlinas de lujo, no. Está en cuarto lugar entre las berlinas grandes. Pero en la mente de los conductores de todo el mundo es el número 1 en seguridad.

Un ángulo mental competitivo es el punto en la mente que permite que el programa de marketing funcione eficazmente. Éste es el eje sobre el que hay que girar para conseguir resultados.

Pero una idea no es suficiente. Para completar el proceso, hay la idea en una estrategia. (Si la idea es un clavo, la estrategia es el martillo.) Hacen falta las dos para lograr una posición en la mente.

¿Qué es una estrategia? Una estrategia no es una meta. Como la vida misma, una estrategia debe enfocarse en el viaje, no en el destino, a los que llamamos «pensadores de arriba-abajo», están orientados básicamente a los objetivos. Primero determinan lo que quieren lograr y luego intentan crear modos y medios para alcanzarlo. (Más sobre este tema en el Capítulo 17.)

La mayoría de las metas, sencillamente no son alcanzables. Fijar metas tiende a ser un ejercicio frustrante. El marketing, como la política, es el arte de lo posible.

Cuando Roger Smith asumió la presidencia en 1981, anunció que General Motors pasaría del 66 por 100 de participación en la cuota de mercado controlada por los Tres Grandes (G. M., Ford, Chrysler) al 70 por 100 en 1989 (Estos porcentajes se refieren sólo a los automóviles que se venden en EE.UU. y son fabricados en el país. Los importados no se tienen en cuenta en este caso). Para afrontar esta tremenda responsabilidad, G. M. empezó un programa de modernización de 50.000 millones de dólares. ¡Cómo se equivocó!

Actualmente, la participación de General Motors entre los Tres Grandes es del 30 por 100, y va disminuyendo. Su objetivo era sencillamente inalcanzable, ya que se basaba en una idea mal fundada.

Según nuestra definición, lo primero que hay que decir es que una estrategia no es una meta. Es una dirección coherente de marketing.

Una estrategia es coherente, en el sentido de que está enfocada en la idea competitiva seleccionada. Volkswagen tuvo un gran éxito táctico con el coche pequeño, pero fracasó al elevar esa idea a una estrategia coherente. Se olvidó de «pequeño» y en vez de eso, decidió llevar al mercado de los Estados Unidos una gama de Volkswagens grandes, rápidos y caros. No tuvo en cuenta que otros fabricantes europeos ya se habían anticipado con estas ideas competitivas. Así, dejó el hueco que ella misma había creado y abrió el camino para que los japoneses tomaran el control de la idea del coche pequeño.

Lo segundo que conviene aclarar es que una estrategia debe llegar aparejadas actividades de marketing coherentes. Él producto, el preció, la distribución y la publicidad -todas las actividades que forman parte del mix de marketing- deben enfocarse de manera coherente en la táctica, la idea competitiva.

(Se puede pensar en una idea diferenciadora, como una longitud de onda de luz específica y la estrategia como un láser sintonizado con esa onda. Se requieren los dos para penetrar en la mente de los clientes.)

Finalmente, una estrategia es una dirección coherente de marketing. Una vez que la estrategia se ha establecido, la dirección no debera cambiarse.

Él propósito de la estrategia es utilizar todos los recursos disponibles, para apropiarse de la idea diferenciadora en la mente de los clientes. Al comprometer todos los recursos en una dirección estratégica, se maximiza el aprovechamiento de la idea, sin la limitación que implica la existencia de una meta predeterminada.

¿Qué se busca? Se busca un ángulo. Un hecho, una idea, un concepto, una opinión por parte del cliente; que se enfrente a las posiciones que ocupan los competidores en las mentes de los clientes que nos disputamos con ellos.
Tomemos como ejemplo los detergentes. ¿Qué es lo que la publicidad de los detergentes sugiere que buscan los clientes? Básicamente, limpieza. Por eso, Ariel deja la ropa «blanca». Cheer deja la ropa «más blanca que blanco». Y Bold llega hasta «brillante».

¿Ha observado alguna vez a alguien sacando ropa de la lavadora? Si hiciera caso a los anuncios, podría pensar que se pone las gafas para que el brillo no le dañe los ojos.

La mayoría de las personas ni siquiera miran la ropa. Pero casi siempre la huelen para ver si huele bien. Esta observación hizo que Unilever lanzara Surf, un detergente cuya única característica diferenciadora es que contiene el doble de perfume que los de la competencia. Resultado: llegó Surf y se quedó con una parte respetable del mercado norteamericano de detergentes: 3.500 millones de dólares por año.

Algunas perspectivas son difíciles de captar porque los clientes las expresan de forma negativa. La empresa Adolph Coors inventó la cerveza light. (Incluso hoy hay menos calorías en una cerveza Coors estándar que en una Michelob Light.) Sin embargo, Coors ignoraba su propio invento hasta que Miller lanzó la cerveza «Lite».

Coors podría haberse apropiado de la categoría de cervezas light con un plan importante de publicidad. No lo hizo. Miller sí. Miller Lite se convirtió en la primera cerveza light de éxito.

La mayoría de los ángulos competitivos son difíciles de ver porque casi nunca tienen aspecto a priori de ser grandes ganadores. (Si lo tuvieran, otros los estarían aprovechando.) Las bombas de marketing estallan muy rápido.

«Las grandes ideas -dijo Albert Camus- llegan al mundo suavemente, como palomas. Quizá, entonces, si escuchamos con atención, oiremos entre el barullo de imperios y naciones el sonido de alas, el movimiento suave de vida y esperanza». (Véase el Capítulo 16, con consejos sobre cómo escuchar para encontrar nuevas ideas.)

Muy pocos dijeron: «Esta marca llegará a ser una de las cervezas más vendidas de Norteamérica» cuando vieron por primera vez una Miller Lite.

Muy pocos adivinaron que Toys «r» Us iba a ser un negocio global que vende la cuarta parte de todos los juguetes de EE.UU. y una parte cada vez más importante en muchos otros países. Lo que sí se preguntaba mucha gente era por qué escribían la «Si» al revés.

¿Compró una franquicia de McDonald's en 1955, cuando lo único que le habría costado eran 950 dólares? O esperó en la cola, diciéndose «¿Cómo pueden ganar dinero vendiendo hamburguesas por 15 centavos?».

¿Pidió una franquicia de Telepizza para Barcelona en 1988?

¿Compró acciones cuando Telepizza salió a Bolsa?

¿Compró acciones de Xerox en 1958?

¿Intentó meterse en el negocio de la telefonía móvil cuando empezaba?

{Después de visto todo el mundo es listo. La cuestión es serlo antes.)

Las oportunidades son difíciles de ver porque no parecen oportunidades. Parecen sólo ángulos. Una cerveza light, acciones de una empresa de fotocopiadoras, una hamburguesa más barata, pizzas a domicilio, una tienda que sólo vende juguetes, teléfonos móviles.

La responsabilidad del marketing es apoderarse de ese ángulo, o idea y construir para que desarrolle toda su potencia.

Primero la idea determina la estrategia. Luego la estrategia conduce la idea. Decir que una es más importante que la otra es perder la esencia del proceso. Es la relación entre las dos la que condiciona el éxito.

¿Qué es más importante en el diseño de aviones, el motor o el ala?

Ninguno. Es la relación entre los dos la que determina que el avión despegue de la pista.

La idea diferencia el negocio de los competidores. La estrategia da alas a la idea que puede hacer que el negocio vuele.

Un Resumen Sencillo
Muéstreme la idea.


CAPÍTULO 16

Las nuevas ideas

Es más sencillo tomarlas prestadas.


Su idea sólo tiene que ser original en su adaptación al problema en el que está trabajando.

THOMAS EDISON
Si un hombre se imagina una cosa, otro la tornará realidad

JULIO VERNE
Hay empresas que intentan convertir la producción de ideas en una ciencia oculta.

En una vieja mansión de los alrededores de Cincinnati, la gente se dispara pelotas de goma amarillas con una pistola de juguete. En la primera planta, un cuarteto sureño toca marchas militares. Cerca hay gente garabateando en tarjetas de color púrpura. ¿Qué es lo que están escribiendo? Cualquier cosa que les venga a la cabeza. A otros visitantes de la mansión se les pide que hablen de sus peores vacaciones, de si tienen alguna cicatriz y cómo se la hicieron.

¿Qué pasa ahí?

Hemos entrado en la zona gris de la industria norteamericana de las ideas. Éstos son los expertos creativos que prometen relanzar su negocio, o activar viejos productos con una dosis de ideas frescas.

El problema es que la búsqueda de nuevas ideas suele degenerar en un vertiginoso viaje de Alicia en el País de las Maravillas; con un montón de jerga sobre «emancipación creativa», «estimulación de la mente», y «mutación de actitudes». Por no mencionar una factura, que haría sonrojar a Alicia. (Estos estimuladores de cerebros de la vieja mansión cobran hasta 150.000 dólares por visita.)

Es cierto que las nuevas ideas mueven los negocios. Son el carburante para el éxito futuro ¿Pero el proceso de encontrar una nueva idea es realmente tan complejo como algunos quieren hacer creer? ¿O es un proceso básicamente simple que se hace que parezca complejo?

«El mito es que un empresario puede depender de una genialidad -dice Peter Drucker-. Llevo 40 años trabajando con empresarios. Los que dependen del momento de genialidad desaparecen en un momento también».

Echemos un vistazo honesto a cómo la mente consigue una nueva idea. Se desarrolla en tres pasos:


  1. Preparación. La persona se sumerge en el problema. Recoge información, datos y opiniones. Le dice a su mente que se ponga a trabajar.

  2. Incubación. Mientras está ocupado haciendo otras cosas, una parte del inconsciente está dando vueltas. El cerebro yuxtapone información, combina características, canaliza ideas.

  3. Iluminación. Una idea nueva y razonablemente completa, llega a la superficie (aparentemente de ninguna parte). Voilá. Está hecho.


Esto es lo que ocurre. Cómo ocurre exactamente es otra cuestión.

(En una tira cómica, dos personajes están hablando de este tema. El primero dice: «¿Qué es un idea?». Responde el segundo: «Una idea es un pensamiento inspiracional». El primero vuelve a preguntar: «¿De dónde vienen?». El segundo responde: «No tengo ni la menor idea»).
Nunca vamos a comprender cómo ocurre.

Pero sí sabemos que el señor Edison tenía razón. No pasa nada por tomar prestada la idea de otra persona. «Haga de ello un hábito -dijo-, estar al acecho de ideas novedosas e interesantes que otros han usado con éxito».

Leopoldo Fernández Pujáis hizo exactamente eso. Hace una década, conforme aumentaba la incorporación de la mujer española al trabajo fuera del hogar, este hombre de marketing hispano-cubano, previo el apetito creciente por la comida rápida en España. Así que invirtió 80.000 dólares en un nuevo negocio de entrega de pizzas a domicilio en Madrid. Hoy, Telepizza tiene 260 millones de dólares en ventas, da empleo a 13.000 trabajadores y está presente en ocho países. Desde que salió a la Bolsa española a finales de 1996, la cotización de Telepizza ha subido de 14 a 123 dólares, y su valor de mercado alcanza los 1.300 millones de dólares. Dice Fernández Pujáis, 50 años y veterano de la guerra de Vietnam: «Cada vez me pregunta más gente: "¿Cuál es vuestro secreto?"». (Aunque sus anuncios dicen que «el secreto está en la masa», nosotros sabemos que sacó la idea de Domino's y su «entrega a domicilio».)

Supongamos que nos hacemos cargo de un hotel de lujo, que intenta mantenerse al nivel de los Marriotts y los Hyatts en la batalla por el confort de las habitaciones. No hay que llevar al equipo a un retiro para ingeniar nuevos «caramelos» que atraigan clientes. En vez de eso, conviene ver qué hacen los hoteles independientes para seducir a sus huéspedes. (Como el Hotel Charles, en Cambridge, Massachusetts, que tiene una línea con cuentos para niños en los teléfonos de las habitaciones.)

La forma más simple de solucionar un problema es copiar- una, idea existente (Los"'diseñadores de equipo militar han copiado a Picasso para mejorar los patrones de camuflaje de tanques.)

La forma más sencilla de inventar un nuevo producto es adaptar una idea existente. Al cantautor Paul Simón se le preguntó en qué se inspiró para su canción «Puente sobre aguas turbulentas». Fue brutalmente honesto: «Tenía dos melodías en la cabeza -una coral de Bach y una melodía gospel de los Swan Silverstones- y me limité a juntar las piezas».

En Berkeley, el museo de paleontología de la Universidad de California organizó la venta en pedazos de un dinosaurio. Se pidió a colaboradores del museo que patrocinaran los pedazos de un Tyrannosaurus Rex que había que ensamblar. Los nombres de los donantes aparecerían en una placa en el museo. Los precios iban desde 20 dólares por un hueso del rabo, hasta 5.000 por el cráneo y la mandíbula. (Por si se lo está preguntando, hay 300 piezas en un esqueleto de Tyrannosaurus Rex.)

El resultado fue un éxito tremendo. La gente compró piezas de dinosaurio a nombre de sus hijos. Los colegios organizaron ventas de tartas para patrocinar un hueso.

¿Y de dónde venía esta idea? La tomaron prestada. Muchas iglesias, en todo el mundo, se han equipado poniendo placas con el nombre de los benefactores que han contribuido económicamente.

Hablando de buenas causas, ¿cuántas veces nos han invitado a una gran cena de caridad, a la que realmente no queríamos ir? No queríamos pasar por las molestias de contratar una niñera, alquilar un smoking o aguantar los discursos.

Comprendido, dijeron unos avispados en Florida. He aquí su invitación de «no-invitación».

Figura 11
¿Funciono esta idea? Como un reloj.

Hospitales benéficos. (¿Funcionaría para su Fundación favorita? Adelante, tómela prestada.)

A principios del siglo XX, William Durant compró 20 empresas proveedoras de General Motors. Luego las incorporó desde el proceso de diseño de los nuevos modelos. Sears Roebuck copió el sistema de Durant comprando participaciones minoritarias de sus proveedores, como un medio de tener el control y ventajas de costes. En los años treinta, la empresa londinense Marks & Spencer copió a Sears. Más tarde, los japoneses estudiaron y copiaron tanto a Sears como a Marks & Spencer. (¿Hay una lección aquí para su negocio?).

Toys «R» Us fue uno de los primeros llamados «asesinos de categoría» (Category killer. Cadenas de tiendas con grandes superficies enfocadas a un solo tipo de producto).

Otros estudiaron y aplicaron el concepto: Decathlon en material deportivo, Ikea en muebles y complementos, FNAC en libros y discos.

Se puede aumentar las probabilidades de solucionar un problema convirtiéndose en coleccionista. Cuando topemos con una idea brillante o una estrategia inteligente guardémosla. (Empezando un diario, una carpeta de recortes y un archivo de ordenador.) Tengamos un bloc de notas al lado de la cama y una grabadora en el coche.

Cuando se esté intentando encontrar una solución a algo, sólo hay que bucear en las anotaciones. Luego, utilizar las siguientes pautas para aprovecha al maxlío la idea existente. (Las propias pautas están adaptadas de una lista de Alex Osborn, autor de Imaginación Aplicada).
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