Manual de liderazgo
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3.3.5. MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTONHacia 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo que relacionaba el comportamiento del líder en la toma de decisiones y el grado de participación que concedían a sus seguidores (Robbins, 1996). A este modelo lo denominaron Liderazgo Participativo. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton señala que diversos grados de participación en la toma de decisiones son apropiados en situaciones diferentes. En este sentido el comportamiento del líder debe ajustarse conforme a las características de la estructura de la tarea, la que puede ser rutinaria, no rutinaria (Robbins y Coulter, 1996), con mayor o menor demanda en la prontitud de respuesta, con mayores o menores costos involucrados, dentro de otros importantes aspectos. Dado este escenario los investigadores suponen que el líder elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde muy autocrático hasta muy participativo (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). De esta forma el modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada: Autocrático 1 (A1); Autocrático 2 (A2); Consultor 1 (C1); Consultor 2 (C2); y Grupo 2 (G2) (Robbins, 1996).
El modelo de Vroom y Yetton es de carácter normativo, es decir, proporciona un conjunto secuencial de reglas que deberían seguirse para determinar la forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones, según lo dicten diferentes situaciones. El modelo se define como un complejo árbol de decisiones que incorpora inicialmente doce contingencias alrededor de la estructura de la tarea. Una enumeración de tales contingencias y los cuestionamientos sujetos a evaluación se presentan se presenta en el cuadro III-3. Cuadro III-3: Variables de contingencia en el modelo revisado Líder – participación
Las contingencias definidas y las decisiones que resulten de la evaluación del comportamiento que experimenten, de acuerdo a las características de la tarea, se expresan en un árbol de decisiones. Efectividad de la decisión La efectividad de la decisión depende de la calidad de la decisión, la aceptación y la oportunidad. La calidad de la decisión es el grado en que el método de enfrentar una situación produce una decisión de calidad. La aceptación de la decisión es el grado en que se genera compromiso del seguidor mediante un proceso. Es más probable que los seguidores pongan en práctica una decisión acorde con sus valores y preferencias que una que consideren dañina para ellos. El costo de la decisión es el resultado negativo de que la decisión no se haya tomado en forma oportuna. Los líderes toman la mayor parte de las decisiones cuando el tiempo es esencial. Por ejemplo, los controladores del tránsito aéreo, los líderes de brigadas forestales o los encargados del rescate de personas accidentadas tendrán tiempo limitado para obtener información de los demás antes de tomar una decisión. El costo por el tiempo es de cero cuando no hay presiones graves de tiempo sobre los líderes para tomar una decisión (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). La efectividad de la decisión puede expresarse como:
Los criterios de la efectividad de la decisión sólo se aplican cuando el líder tiene tiempo de sobra para tomar una decisión y pueda acordarla con el grupo de seguidores. Si no se cuenta con tiempo, o si el desarrollo de la toma de decisión es importante, se necesita otro criterio: la efectividad total. La efectividad de la decisión, el tiempo y la necesidad del desarrollo de la toma de decisión de los empleados influyen sobre la efectividad total (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). La efectividad total puede expresarse como: Efectividad total = Efectividad de la decisión - Costo + Desarrollo. Por consiguiente, un costo es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones participativas. Los comportamientos del líder participativo ayudan a desarrollar las habilidades técnicas y gerenciales de los empleados, a establecer el trabajo en equipo y a crear lealtad y compromiso con las metas de la organización. Evaluación del Modelo El modelo Liderazgo Participativo confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación, en lugar de dirigirse a la persona. Tal vez tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. Al igual que House en su teoría de orientación hacia los objetivos, Vroom, Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo de Liderazgo Participativo supone que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones (Robbins, 1996). Por otra parte, si bien es cierto, este modelo teórico entrega nuevos criterios para adoptar estilos de liderazgo adecuados a cada situación, que, al igual que el Enfoque Situacional de Tannenbaum y Schmidt se sustentan sobre la base del grado de participación de los seguidores en la toma de decisiones, como factor que contribuye al logro de mayores compromisos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, no considera la reacción de los seguidores ante determinadas conductas del líder. En este sentido, los factores situacionales o variables de contingencia, en palabras de estos autores, se caracterizan por enfatizar su atención a los aspectos de gestión tales como el logro de la calidad, caracterización y envergadura de los problemas, conflicto entre seguidores, entre otros aspectos y las condiciones asociadas a los seguidores son tratadas en función de su relación con los aspectos productivos propios de la gestión de la organización. Esta característica le confiere cierta parcialidad, al estar inclinado a aspectos de gestión, soslayando los aspectos propios del comportamiento humano. Considerar en la evaluación toda la gama posible de variables involucradas, al momento de adoptar un estilo de liderazgo que mejor responda a cada situación es, sin duda, una cualidad difícil de conseguir en un solo modelo. Sin embargo, la opción puede estar en la configuración de una estructura básica de decisiones que, dotada de una amplia gama de variables situacionales, pueda conferir criterios que respondan a las innumerables situaciones directivas, ante una gran variedad de escenarios. Tal propósito es perseguido por los autores Hersey y Blanchard con un modelo teórico que busca alcanzar la eficacia desde distintos planos de actividad. 3.3.6. MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA DEL LÍDER DE HERSEY Y BLANCHARD Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teoría del liderazgo situacional que ha llamado la atención especialmente en nuestro medio empresarial chileno, entre muchos de nuestros ejecutivos de primera línea, puesto que ha demostrado ofrecer criterios efectivos para el “arte” de dirigir. No obstante, éste modelo impone además que el dirigente se convierta en un excelente “diagnosticador” de ambientes para así poder aplicar un estilo de liderazgo u otro con total eficacia. Fundado en los conceptos aportados por los modelos teóricos revisados hasta aquí, Hersey y Blanchard definen dos comportamientos que vienen a representar dos orientaciones o estilos básicos que un directivo puede adoptar. Éstos reciben la denominación de “Comportamiento de Tarea” y “Comportamiento de Relaciones”, conceptos similares al estilo “Autoritario” y “Democrático” propuesto por Lippit, Whaite y Lewin, a la “Estructura Inicial” y “Consideración”, presentado en los estudios de la Universidad de Ohio, al “Centrado en la Tarea” y “Centrado en las Personas”, propuesto en los estudios de la Universidad de Michigan, a la “Teoría X e Y”, propuesta por Mc Gregor o al estilo 9.1 o 1.9. de la Teoría del Grid Administrativo propuesta por Blake y Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder asume una concepción bidimensional, en una primera fase de desarrollo. El comportamiento de tarea, se define como el grado en que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores), es decir, a detallar los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo y a explicar qué actividades hace quién y cuándo, dónde, cómo y por quién se realizarán las tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y medios para cumplir con el trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). El comportamiento de relaciones, se define como el grado en que los líderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de comunicación en dos o más sentidos, brindar apoyo socioemocional, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas”, respaldar y facilitar las conductas (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Al presentar en una gráfica estas dos orientaciones, que alternativamente puede adoptar un directivo (donde el comportamiento u orientación de tarea se ubique en el eje horizontal y el comportamiento u orientación de relaciones se ubique en el eje vertical), se obtienen, como producto, cuatro posibles combinaciones o proporciones de estas tendencias, que vienen a representar los estilos básicos de comportamiento de un directivo, y que, como se verá más adelante, representarán cuatro estilos diferentes de liderazgo, a los que podrá optar un directivo en su esfuerzo por influir en los seguidores. La presentación de esta gráfica se señala en la figura 3.10. Figura 3.10: Estilos básicos de comportamiento del líder. Modelo bidimensional  A estos conceptos se añade un tercer aspecto, denominado la dimensión de la eficacia. La eficacia del líder depende de la pertinencia de su estilo para la situación en la que opera. Su consideración obedece a los aportes entregados por la Teoría Tridimensional (3D) de Reddin, quien fue el primero en añadir esta dimensión a las del interés por las tareas y por las relaciones personales presentados en los primeros aportes de la Universidad de Michigan y posteriormente de la Teoría del Grid Administrativo de Blake y Mouton. Reddin sostenía que, para que un modelo fuera representativo de la práctica gerencial debía reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo con la situación. De modo entonces que al añadir la dimensión de eficacia a las de comportamiento de tarea y relaciones personales, el modelo adquiere una concepción tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado por los directivos con las exigencias situacionales del entorno. Por lo tanto, cuando el estilo de liderazgo es el adecuado a la situación, Hersey, Blanchard y Johnson lo denominan “eficaz”; en caso contrario, lo llama “ineficaz” (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998; Helriegel y Slocum, 1998, Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999). De lo anterior se desprende que, si la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, se deduce que cualquiera de los estilos que adopte el líder (dentro de las combinaciones posibles de ambas orientaciones – tareas y personas), será eficaz o ineficaz según la situación. Precisiones en torno al concepto de eficacia Las empresas, al estar insertas en un medio altamente competitivo y de permanente evolución, se ven enfrentadas constantemente al desafío de la productividad humana, es decir, la calidad y la cantidad de trabajo. La productividad atañe tanto a la eficacia (la consecución de las metas) como a la eficiencia (cuando una cantidad de producto se obtiene con el mínimo de costo posible, incluyendo en ello al tiempo de ejecución). Ante esta distinción, el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder pone énfasis, precisamente en la eficacia, puesto que su preocupación esta centrada en obtener, en el individuo o en el grupo, un estado interno o disposición que promueva un mayor compromiso por parte de los seguidores, lo que en definitiva será esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, al cumplir además con las propias expectativas de sus miembros (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Según Rogelio Díaz (1997) (citado por Ana Verónica Peralta, docente P.U.C, 1999), en el ámbito organizacional, la eficacia puede ser definida como: el grado en que el líder logra los requisitos de resultado de su posición (Verónica Peralta, 1999). Para Díaz, es preciso hacer algunas precisiones respecto a este concepto:
Continuo de la Eficacia Los estilos eficaces e ineficaces se representan en un continuo. Hersey y Blanchard utilizan un rango eficaz de calificación de +l a +4 y un rango ineficaz de calificación de -1 a -4. La figura 3.11 ilustra este planteamiento (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999). Conforme a lo indicado en este esquema, se puede plantear que la eficacia del liderazgo, en esencia, depende de la capacidad del líder para adaptarse a diferentes situaciones. No obstante, es importante no perder de vista que, en el contexto de las organizaciones, intervienen una gran variedad de dimensiones, tales como: característica de la tarea, estructura organizacional, característica de los superiores, iguales y colaboradores, variables del medio o entorno, u otras variables situacionales. Todos estos aspectos situacionales pueden variar en forma relativamente independiente. De esta manera, si el líder centra su atención en una sola de estas variables, su comportamiento puede perder eficacia. La excesiva variabilidad en el estilo o bien la rigidez de éste pueden llevar a la inefectividad. (Verónica Peralta, 1999). F  igura 3.11: Continuo de la eficacia del liderazgo Por lo tanto, un líder verdaderamente efectivo es aquel capaz de percibir adecuadamente todas las variables situacionales y jerarquizarlas de acuerdo a las metas u objetivos perseguidos, para conjugarlas con sus propias características personales. Una forma alternativa de exponer la concepción de eficacia e ineficacia del estilo de liderazgo puede ser representada con relación a la propuesta teórica de Reddin exhibida anteriormente en esta Tesis. Este autor presenta también dos planos principales: uno de baja eficacia y otro de alta eficacia, llegando así a formar ocho estilos diferentes que denomina alternativamente “Autoritario”, “Componedor”, “Misionero”, “Desertor”, “Autócrata Benevolente”, “Ejecutivo” y Promotor”, explicado apropiadamente por Juan Pedrals Gili, 1968. Si se vincula la propuesta de Reddin con la que presenta Hersey y Blanchard, incorporando el requerimiento de que el líder deba adecuarse a la situación global en la que desempeña sus actividades directivas, se obtiene un esquema tridimensional que fluctúa entre planos de baja y alta eficacia, dependiendo de la capacidad del líder para diagnosticar adecuadamente la situación. Estos estilos podrían ser caracterizados en el siguiente esquema, presentado en el cuadro III-4 y en la figura 3.12 respectivamente, de acuerdo a cómo son percibidos por los demás: Cuadro III-4: Continuo de eficacia
En este sentido la incorporación de los postulados del Modelo de Liderazgo de Hersey y Blanchard, proporciona la concepción de flexibilidad a los comportamientos del líder en busca de la eficacia, pudiendo desplazarse entre dos planos (del alta y baja eficacia) de carácter rígidos, propuestos por Reddin, entregando así la debida funcionalidad requerida para ajustarse a distintos escenarios, en permanentemente evolución, observados en cualquier organización. F  igura 3.12: Eficacia del liderazgo Bases del Modelo Tridimensional de la Eficacia del líder Para lograr la eficacia, el Liderazgo Situacional se basa en la interacción de (1) el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder; (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda, y (3) el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Así, aunque son importantes todas las variables situacionales (líder, seguidores, administración general, asociados, organización, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional insiste en el comportamiento del líder con relación a los seguidores. En todas las situaciones son vitales los seguidores, no sólo porque cada uno acepta o rechaza al líder, sino porque como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal tenga (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En este sentido el impacto que tenga la conducta del líder sobre sus seguidores no estriba en el estilo de liderazgo que él crea tener o adoptar, sino más bien el que sus seguidores interpreten, derivado de sus actos y que en definitiva determinará su real eficacia. Elección del estilo de liderazgo Los comportamientos de tarea y de relación señaladas al inicio son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo, tal como se presenta en la figura 3.13. El comportamiento de tarea (de baja a alta) se señala en el eje horizontal y el comportamiento de relación (también de baja a alta), sobre el eje vertical. En función de este orden es posible describir la conducta del líder según cuatro modos o estilos (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). F  igura 3.13: Estilos básicos de comportamiento del líder Descripción de los cuatro estilos y correlato conductual general: Cuadro III-5: Descripción general de estilos
Preparación de los seguidores o del grupoPara llevar al máximo la relación entre el líder y los seguidores, aquél debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin clarificar resultados, objetivos, tareas parciales, hitos, etc., al líder le falta la base para determinar la preparación de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Definición de preparaciónEn el Liderazgo Situacional, preparación se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con cierta tarea. La gente tiende a hallarse en diferentes niveles de preparación, según la tarea que se le ha encomendado. La preparación no es una característica personal ni una valoración de peculiaridades, valores, edad, etc. La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar cierta tarea o tareas, es un concepto que remite a situaciones concretas referidas al ejercicio del cargo o posición, no a un estado total de preparación. Todos tienden a estar más o menos listos para la tarea, función u objetivo que el líder pretende cumplir (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Además de evaluar el grado de preparación de los miembros del grupo, es probable que el líder tenga que estimar el grado de preparación del propio grupo como tal, en particular si interactúa frecuentemente en la misma área de trabajo. Por ejemplo, si bien una jefatura aprecia que su grupo exhibe cierto nivel de preparación, también observa que alguno de los seguidores se encuentra en otro nivel, de modo que cuando lo trata en lo individual se conduce de modo distinto que ante todo el grupo. (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Como ya se ha señalado los dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la disposición.
Disposición es sólo una palabra para describir este aspecto. Muchas veces, no es tanto que la gente no esté dispuesta, sino que, probablemente nunca ha realizado la tarea, y como no tiene experiencia quizá se siente insegura o temerosa. En general, si la cuestión se reduce a esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. Por otra parte el término indispuesto es más apropiado cuando, por alguna razón la gente ha empeorado o se ha perdido parte de su compromiso y motivación, lo que puede implicar un retroceso (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En consecuencia, los conceptos de capacidad y disposición son diferentes, pero es importante recordar que son un sistema de influencia recíproca. Esto significa que un cambio considerable en uno afectará al todo. El grado al que los seguidores aportan su disposición a cierta situación influye en la capacidad que despliegan, y esto atañe al grado al que crecerán y desarrollarán competencias y capacidades. Del mismo modo, el monto de conocimientos, experiencias y habilidades empeñados en cierta tarea suele influir en la confianza, el compromiso y la motivación. El nivel de preparación es una combinación única de la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada tarea (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Esto queda representado en el cuadro III-6. Cuadro III-6: Secuencia de preparación del seguidor
La secuencia de la preparación del seguidor puede dividirse en cuatro niveles (como se observa en el cuadro), donde se representa una combinación diferente de su capacidad y disposición o confianza:
F | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| P1. : Incapaz e indispuesto | P1. : Incapaz e inseguro |
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| P2 : Incapaz pero dispuesto o confiado | |
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| P3.: Capaz pero indispuesto | P3.: Capaz pero inseguro |
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| P4.: Capaz y dispuesto o confiado |
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