Manual de liderazgo

3.2. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

3.2.1. TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO DE LIPPIT Y WHAITE – KURT LEWIN, UNIVERSIDAD DE IOWA.

• 
  Inflexible y es­tricto, pero justo, de acuerdo con sus principios.
  
• 
  No delega su autoridad y su empresa es la obra de un sólo hombre.
  
• 
  Esta centrado en los aspectos técnicos del negocio, en la eficiencia lograda y en una forma de relación con los seguidores caracterizada por el interés en sus aportes productivos más que en los aspectos emocionales del grupo.
  

• 
  Su prioridad es la productividad de sus empleados, pero a la vez es consciente de su responsabilidad moral hacia el grupo que dirige.
  

• 
  Quiere hacer bien a la gente, pero no concediendo lo que la gente quiere, sino lo que, según él, se necesita.
  
• 
  Sustenta la convicción de que sus empleados deben aceptar lo que se les entrega para su beneficio, independientemente si tales garantías son suficientes para resguardar su bienestar.
  

• 
  Ser energético y a la vez ser dominante y voluble.
  
• 
  La crítica y el elogio dependen por completo de sus sentimientos del momento.
  
• 
  Desea ser importante e influyente, pero revela una importante inseguridad.
  
• 
  En consecuencia, tiende a crear, a falta de protección afectiva, más individuos débiles que fuertes, y entonces se encoleriza porque nadie es capaz de asumir una responsabilidad.
  
• 
  También cree en la omnipotencia de sus deseos, o sea que, cuando da una orden, olvida que a menudo se requiere mucho tiempo y trabajo para cumplirla, con el resultado de que acosa a sus seguidores o seguidores con reclamaciones insistentes y quejumbrosas acerca de si el trabajo se ha hecho ya.
  
• 
  Generalmente su comportamiento carece de ética y puede adoptar cualquier medida que con­sidera, le ayudará a alcanzar sus fines.
  

• 
  Considera que su misión es coordinar las contribuciones voluntarias de sus empleados más allá de vigilar constantemente el cumplimiento de planes.
  
• 
  Com­prende que una empresa debe estar por encima de las personalidades individuales.
  
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  Confía en la capacidad, compromiso y honestidad de sus empleados.
  

• 
  Conceder libertad absoluta para las decisiones grupales e individuales.
  
• 
  Limitada participación en debates ante el grupo y aportes limitados a expectativas.
  
• 
  Absoluta falta de participación en la formación de equipos de trabajo o en la atención a los aspectos organizativos requeridos.
  
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  Falta de participación en la solución de conflictos y en abordar de modo constructivo las dificultades propias de las acciones administrativas, productivas o comerciales de su personal.
  

• 
  En el grupo dependiente de un líder Autocrático, se produjo un aumento notablemente de la agresividad (hacia el líder, hacia otros miembros y aun hacia objetos inanimados); en otros casos, la respuesta general fue la apatía, es decir, ninguna espontaneidad, ni iniciativa ni formación de grupos de amistad. El trabajo se realizaba mientras estaba presente el líder, de modo que ante su ausencia el grupo dejaba de trabajar y hasta expresaban indisciplina o agresividad contra su líder a causa de las restricciones que les imponía, pero también le temían y revelaban su resen­timiento a través de formas indirectas de agresión. Simulaban no escuchar cuando se les hablaba, vio­laban las normas "por equivocación", salían antes de la hora indicada y dañaban los materiales. Cada miembro del grupo despreciaba el trabajo de los demás, no querían cooperar y en una ocasión el grupo completo rivalizó con un niño, que fue tratado en forma tan hostil que abandonó el grupo. Este niño sirvió indudablemente de sustituto y, por un proceso de desplazamiento, recibió los ataques destinados al líder. Cuando al finalizar una reunión se informó a los miembros que podían conservar los modelos que habían hecho, muchos de ellos destruyeron el producto de va­rias semanas de trabajo. La analogía entre la conducta de esos grupos y la conducta de los grupos comparables en la organización es muy notable: el negativismo, la destrucción, el desplazamiento, la comisión intencional de equivoca­ciones, la amenaza de paros y el sabotaje, son puntos típicos (Brown, 1973).
  

• 
  Los grupos laissez-faire fueron caóticos. Los miem­bros mostraban enorme agresividad, pero sin la tensión exhibida por los grupos autoritarios. Prácticamente no se trabajaba, y los niños hacían lo que les venía en gana, estuviese o no presente el líder (Brown, 1973).
  

• 
  En cambio, los niños de los grupos democrá­ticos se comportaron en forma enteramente distinta. Tenían una elevada opinión del líder, se estimuló la formación de grupos de amistad, se fomentó la comunicación abierta y espontánea, el trabajo mantuvo un ritmo seguro y sin alteraciones y se expreso un nítido sentimiento de responsabilidad y compromiso entre sus miembros (Chievanato, 1999). La crítica del tra­bajo de los demás era justa y objetiva, y cuando el líder abandonaba el salón, el trabajo seguía en marcha. Los resultados materiales eran mejores, en calidad y cantidad, que los alcanzados por los otros grupos (Brown, 1973).
  

1. 
   La superioridad del liderazgo democrático.
   
2. 
   Que, si bien la disciplina es siempre necesa­ria, hay mucha diferencia entre la disciplina impuesta por sí misma en el grupo del tipo “nosotros" y la disciplina impuesta desde el exterior en el grupo autocrático.
   
3. 
   Que es muy estrecha la analogía entre la con­ducta de los miembros de un grupo experi­mental autocrático y la conducta de la cual se quejan muchas administraciones.
   
4. 
   Que los métodos democráticos de control pue­den enseñarse a cualquier que no sufra de defectos como escasa inteligencia, personalidad egocéntrico o prejuicios emocionales.
   
5. 
   Que ante ciertas circunstancias, el estilo autocrático puede ser eficaz, toda vez que las acciones sean producto de altas demandas en la oportunidad de ejecución, ante lo cual, no hay tiempo para consultas, ejerciendo una comunicación mas bien unidireccional, vertical y descendente que bidireccional en los seguidores.
   

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  Productividad por hora trabajada u otras medidas similares del éxito de la organización para alcanzar sus objetivos de producción
  
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  Satisfacción en el trabajo de los miembros de la organización
  
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  Bajo ausentismo y tasas de quejas
  
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  Disminución de costos operacionales
  
• 
  Disminución de la pérdida de material
  
• 
  Motivación de jefes y empleados
  

F
igura 3.5: Resultado de los estudio de Likert en la Universidad de Michigan