Manual de liderazgo




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3.3.3. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER



Fred Fiedler es considerado como el padre de la teoría y el modelo de contingencia del liderazgo. Su desarrollo teórico conocido como Modelo de Contingencia, sostiene que el liderazgo exitoso depende de la coincidencia entre el estilo del líder y las demandas de la situación. En otras palabras, la eficacia del estilo de liderazgo, dependerá de la situación con la cual deberá enfrentarse quién ejerza un cargo de mando (Hellriegel y Slocum, 1998). Esto impone la necesidad de que el sujeto en un cargo de mando deba conocer a priori cuál es su estilo predominante de liderazgo, el que debe estar en concordancia con su sistema de valores, confianza en el compromiso de los empleados, sus preferencias personales, en el sentido de qué tan cómodo se sienta en una determinada posición de líder y su forma particular de enfrentar situaciones emergentes con alta demanda de oportunidad y exactitud en las respuestas entregadas (Hersey, Blanchard, y Johnson, 1998). Así mismo debe ser capaz de diagnosticar la situación particular en que se encuentra, y posteriormente buscar las coincidencias entre estos dos aspectos.
Esta proposición implica que el líder puede tener la facultad de modificar los aspectos del entorno que sean necesarios para hacerlos concordantes con su forma particular de liderar, o de lo contrario, al encontrarse con situaciones que le impidan tales ajustes, ceder el papel de liderazgo a otra persona cuyo estilo coincida con la situación (Hellriegel y Slocum, 1998).
Identificación del estilo de liderazgo
Para determinar el estilo básico del líder, Fiedler elaboró un cuestionario que denominó “Escala de Menor Preferencia por un Compañero de Traba­jo” (EMPCT) para medir dos estilos de liderazgo: el liderazgo centrado en la tarea (control, estructura) y el liderazgo centrado en la relación (pasivo, considerado) (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes (como agradable – desagradable, eficaz – ineficaz, extrovertido – introvertido, apoyador – hostil). Las alternativas formuladas en el cuestionario estimulan a la persona que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido, y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto, calificándolo en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes. Con esta actividad Fiedler sostiene que como producto de las respuestas entregadas por las personas que contesten este cuestionario se puede determinar su estilo de liderazgo básico o predominante. Si se describe al compañero menos preferido en términos relativamente positivos (una alta calificación EMPCT), entonces la persona que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compañero. Esto quiere decir, en palabras de Fiedler, que la persona analizada esta más “orientada a las personas” o a la relación. En caso contrario, si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables (una baja calificación EMPCT), la persona que contesta está interesada principalmente en la productividad, por lo que se denominará “orientado a la tarea” (Robbins, 1996).
Definición de la Situación:
Fiedler propone tres factores situacionales para determinar si los líderes con alto o con bajo EMPCT son más tendentes a alcanzar la eficacia: relaciones “líder-seguidores”, “estructura de la tarea” y “poder del puesto” (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).


  • Relación “líder – seguidores” : corresponde al grado de aceptación del líder por parte de sus seguidores y es la determinante más importante de la eficacia del líder. El líder que se lleva bien con sus empleados y cuya experiencia y capacidad para lograr la realización de las labores son respetadas, no tiene que recurrir mucho a la autoridad formal. En cambio el líder que no cuenta con la simpatía de sus empleados, a quién no se le tiene confianza y que parece carecer de peso en la organización debe echar mano de su poder legítimo y de coerción para conseguir que los demás desempeñen sus tareas (Hellriegel y Slocum, 1998).

  • Estructura de la tarea: es el grado en que un trabajo es rutinario, sujeto a estándares de desempeño claramente definidos, así como a detalladas instrucciones sobre su realización. Por el contrario, las labores com­plejas y no rutinarias suponen para líder y seguidores muchas alternativas de realización; en este caso se carece de lineamientos claros para la ejecución de las labores, por lo que el líder debe guiar y dirigir a los empleados (Hellriegel y Slocum, 1998). De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donnelly, la ponderación de esta dimensión esta sujeta a las siguientes consideraciones: “claridad de los objetivos y claridad en su difusión a quienes van a realizar las tareas encomendadas”; “variedad de medios para conseguir los objetivos”; “grado en que se puede demostrar lo “correcto” de las soluciones o de las decisiones tomadas en un trabajo recurriendo a normas, procedimientos o mediante retroalimentación de jefes superiores” y, “especificidad de la decisión”, es decir, el grado en el que se presenta generalmente más de una solución correcta (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).

  • El poder del puesto: es el grado en el que un líder posee poder le­gítimo, coercitivo y de retribución. La posesión pronunciada de este tipo de poder hace más fácil para un líder ejercer influencia en sus seguidores; en cambio si es deficiente, se complica la tarea del líder, ya que lo obliga a recurrir a fuentes de poder personales, más que organizacionales.


Tanto desde puntos de vista teóricos como intuitivos, la relación interpersonal líder-seguidor tiende a ser la variable más importante para determinar el poder y la influencia. Este factor indica el grado de confianza y respeto que los seguidores sienten por el líder. La influencia del líder depende en parte de la aceptación de sus seguidores. Si éstos siguen al líder por su carisma, su autoeficacia o por el respeto mutuo, el líder no tendrá necesidad de apoyarse en la estruc­tura de trabajo o en una postura de poder. Sin embargo, si los seguidores no confían en el líder y lo ven de forma negativa, la situación será mucho menos favorable en la teoría de Fiedler (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
Evaluación del modelo
Los planteamientos del Modelo de Contingencia de Fiedler posee limitaciones que se derivan tanto de su formulación como de su viabilidad de aplicación en situaciones económicas emergentes. En primer lugar, las variables situacionales (relaciones líder-miembros, estructura de tareas y poder) son difí­ciles de determinar con claridad y por tanto su consideración queda sujeta al juicio valorico del evaluador. En segundo lugar, en este modelo se presta escasa atención a las características de los seguidores; el hecho de que sean profesionales, o personal operativo puede tener gran importancia en la determinación del estilo por adoptar. En tercero, este modelo se basa en el supuesto de que el líder posee las habilidades necesarias para dirigir competentemente los esfuerzos de sus seguidores. Pero si el líder carece de las habilidades básicas de liderazgo, es poco probable que los demás lo respeten o confíen en su juicio, lo que invalida las variables situacionales. Finalmente, la lógica en la que se basa la escala de EMPCT es cuestionable puesto que carece de la debida confiabilidad (Hellriegel y Slocum, 1998). A lo anterior es importante agregar que la consideración de un estilo de liderazgo básico de mayor recurrencia de aplicación por parte del líder, que a la vez se configura como una cualidad estable, no sujeta a cambios, lo hace limitado para el logro de resultados en diferentes entornos. Esta deficiencia queda respaldada ante la imposibilidad de modificar los aspectos situacionales para adecuarlos exactamente a la medida de las cualidades del líder, debido a que muchas veces las dificultades presentadas son de orden estructural, sindical y de coyuntura económica, entre otros importantes aspectos.
3.3.4. MODELO DE ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS DE HOUSE
Desarrollada por Robert House alrededor de 1971, la Teoría o Modelo de la Orientación a los Objetivos es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae elementos clave de las investigaciones del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio (Estructura inicial y consideración) o La Universidad de Michigan (Líder centrado en la tarea y Líder centrado en las persona) y la Teoría Motivacional de las Expectativas de Víctor Vroom (ésta señala que el comportamiento motivado de los seguidores crece aún más si hay una relación positiva entre buen desempeño y resultados o recompensas, en particular si son valorados por éstos), (Robbins y Coulter, 1996).
El aspecto central del Modelo de Orientación a los Objetivos de House radica en que el rol del líder es aumentar el número y el tipo de recompensas a sus seguidores, especificar claramente las tareas y aclarar las formas en que se pueden obtener esas recompensas (Hellriegel y Slocum, 1998). Ello significa que el líder debe ayudar a los seguidores a adoptar expecta­tivas realistas y a reducir las barreras que impiden el cumplimiento de los objetivos previstos identificando para ello las rutas o me­dios, por las que los seguidores puedan obtener satisfacción laboral y elevar su desempeño. Por ejemplo, aconsejar a los empleados sobre sus posibilidades de ascenso y ayudarles a eliminar las deficiencias en su trabajo para que el ascenso se convierta en una posibilidad realista es con toda seguridad una conducta apropiada de liderazgo (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
En consecuencia el líder debe procurar en todo momento la motivación de sus seguidores y ayudarlos a alcanzar sus más importantes objetivos laborales. Para este efecto el estilo específico de comportamiento de liderazgo que se adoptará debe determinarse a partir de dos variables de contin­gencias: las características de los empleados y las características de las tareas (Hellriegel y Slocum, 1998). Esta formulación establece que para ser eficaz, un líder debe seleccionar el estilo más adecuado a una situación particular y a las necesidades de los seguidores. De esta forma, no es la situación la que debe cambiar para lograr una mayor eficacia, como en el Modelo de Contingencia de Fiedler, sino que es precisamente el líder el que debe adaptar su estilo de liderazgo conforme a las características más relevantes observadas en el entorno inmediato de gestión. Esta cualidad impone la necesidad de que el líder se convierta en un buen diagnosticador de ambientes y además que posea la suficiente flexibilidad y disposición para adoptar distintos modos de liderazgo en busca de una mayor efectividad.
Para el logro de estos cometidos, el líder debe adoptar una de cuatro conduc­tas específicas (directiva, de apoyo, participativa y de logros), en función de tres actitudes subordinadas (expectativas sobre las relaciones esfuerzo-rendimiento-recompensa, satisfacción en el trabajo y aceptación del líder), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
El líder directivo tiende a hacer saber a sus seguidores qué se espera de ellos, programar el trabajo a realizar y proporcionar una guía específica de cómo cumplir las tareas (similar a la Estructura Inicial de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; Hellriegel y Slocum, 1998).
El líder apoyador trata a sus seguidores como a iguales, es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los seguidores (en esencia, es sinónimo de la dimensión de Consideración de la Universidad Estatal de Ohio), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; (Hellriegel y Slocum, 1998).
El líder participativo consulta a sus seguidores y con­sidera sus sugerencias e ideas antes de tomar una decisión (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; Hellriegel y Slocum, 1998).

El líder orientado a los lo­gros establece objetivos retadores, espera que sus seguidores tengan el rendimiento más alto posible y busca continuamente mejoras de ese rendimiento (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
Factores situacionales
Los aspectos situacionales están determinados por las conductas exhibidas por los seguidores, las que están en consonancia con características personales (relación esfuerzo-rendimiento-recompensa) y las presiones o demandas del entorno con que deben actuar los seguidores para cumplir satisfactoriamente las tareas propuestas, asociadas principalmente a la satisfacción en el trabajo y aceptación del líder.
La relación esfuerzo-rendimiento-recompensa, como característica personal importante, se explica por la percepción del subordinado de su propia pericia o autoeficacia (Bandura, en Caballo, 1998). Cuanto mayor sea el grado de autoeficacia percibida con relación a las demandas de la tarea, menor será la probabilidad de que el subordinado acepte un estilo di­rectivo del líder, estilo que se vería como demasiado vigilante. Además, el lugar de control de una persona afecta también a las respuestas. Los individuos con lugar de control interno o atribución interna, creen que las recompensas, están relacionadas con sus esfuerzos y es­tán por lo general más satisfechos con un estilo participativo, mientras que los indi­viduos que tienen un lugar de control externo o atribución externa, creen que las recompensas están fuera de su control y suelen estar más satisfechos con un estilo directivo (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
Las variables del entorno incluyen factores que están fuera del control del subordinado, pero que son importantes para la satisfacción o para la habilidad de lograr un rendimiento eficaz. Entre estos factores se incluyen las tareas, el sistema de autori­dad formal de la organización, el estilo de liderazgo y el trabajo de grupo. Cualquiera de estos factores del entorno puede servir para motivar o desmotivar al subordinado. Las fuerzas del en­torno también pueden servir como recompensa para los niveles más aceptables de ren­dimiento. Por ejemplo, el subordinado podría estar motivado por el grupo de trabajo y recibir satisfacción de la aceptación de los compañeros por hacer un trabajo dentro de las normas grupales (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
La teoría de la orientación a los objetivos propone que la conducta del líder es motivacional en la medida en que ayuda a los seguidores a vencer las incertidumbres del entorno. Un líder capaz de reducir la incertidumbre del trabajo puede ser consi­derado como un motivador porque aumenta las expectativas de sus seguidores de que sus esfuerzos conseguirán las debidas recompensas (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). En consecuencia, el estilo de comportamiento de liderazgo que se adopte, en función de las características de los seguidores y del entorno puede ser el resultado del siguiente cuadro representativo:
Cuadro III-2: Estilo de liderazgo e impacto en los seguidores
Situación

Estilo de Liderazgo

Impacto en los seguidores

Resultados


Los seguidores presentan déficit en la expectativa de autoeficacia.


Liderazgo de Apoyo


Incremento de la seguridad en la realización de tareas.


Incremento en la curva de esfuerzos. Mayor satisfacción laboral. Disminución de conflictos.


Disminución en el compromiso de los seguidores.


Liderazgo de Orientación a los Logros.


Promoción de establecimiento de metas desafiantes, pero alcanzables.


Mejor desempeño y mayor satisfacción laboral.


Compromiso en el cumplimiento de metas desafiantes y alcanzables.


Liderazgo Participativo


Necesidad de los seguidores de hacer aportes y participar activamente.


Mejor desempeño, mayor participación y menor rotación.


Tareas poco estructuradas o ambiguas.


Liderazgo Directivo


Especificar con claridad los caminos para la obtención de retribuciones.


Mejor desempeño.


En la figura 3.9 se presenta el enfoque de la Orientación a los Objetivos.
F
igura 3.9: El modelo de orientación a los objetivos

Evaluación del modelo
El Modelo de la Orientación a los Obje­tivos supone una mejora sobre las teorías de rasgos y las del comportamiento, ya que intenta indicar qué factores afectan a la motivación para ser más eficaces (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). En tal sentido, centra su atención en la consideración del comportamiento experimentado por los seguidores, como producto de claves internas, tales como la autoeficacia y el lugar de control, aspectos que claramente inciden en el aporte de los seguidores y que deben ser considerados por los líderes. Por otra parte, introduce factores situacionales y diferencias individuales cuando examina la conducta del líder. En ambos casos el enfoque se esfuerza por explicar por qué un estilo particular de liderazgo funciona mejor en una situación dada. Tales criterios constituyen una base para adoptar un estilo de liderazgo en función del diagnóstico de variables situacionales, fundadas principalmente en la motivación de los seguidores como vehículo para lograr una mayor productividad y compromiso en la gestión desempeñada.
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