Liderazgo y administración: las dos creaciones 61




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títuloLiderazgo y administración: las dos creaciones 61
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fecha de publicación31.01.2016
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Una nota personal
Al concluir este libro, me gustaría compartir mi propia convic­ción personal acerca de lo que yo creo que es la fuente de los princi­pios correctos. Creo que los principios correctos son leyes naturales, y que el Creador, Dios, es su fuente, su encarnación perfecta y su to­tal expresión. Creo que, en la medida en que las personas vivan si­guiendo su conciencia moral educada, crecerán para realizar sus na­turalezas; en la medida en que no lo hagan, no se elevarán por enci­ma del plano animal.

Creo que hay partes de la naturaleza humana que no pueden al­canzarse con la legislación o la educación; para abordarlas se necesi­ta el poder del Señor. Creo que como seres humanos no podemos perfeccionarnos. En la medida en que seamos coherentes con los principios correctos, dentro de nuestra naturaleza se desencadenarán dones divinos que nos perfeccionarán. En palabras de Teilhard de Chardin, «No somos seres humanos que tienen una experiencia espi­ritual. Somos seres espirituales que tienen una experiencia humana».

Personalmente estoy en lucha con muchas de las flaquezas que he señalado en este libro. Pero la lucha vale la pena y en ella me rea­lizo. Da sentido a mi vida y me capacita para amar, servir y tratar de hacer felices a los otros.

Una vez más, T.S. Eliot expresa bellamente mi propio descubri­miento y mi propia convicción: «No debemos dejar de explorar. Y al final de nuestras exploraciones llegaremos al lugar del que partimos, y lo conoceremos por vez primera».

Apéndice A
POSIBLES PERCEPCIONES

QUE RESULTAN DE LOS DIVERSOS CENTROS








Apéndice B
UN DÍA DE CUADRANTE II

EN LA OFICINA

El ejercicio y el análisis siguientes están destinados a ayudar a que el lector perciba el efecto de un paradigma de cuadrante II en un escenario empresarial y en un nivel muy práctico.

Supongamos que usted es director de marketing de una impor­tante firma farmacéutica. Está a punto de iniciar un día normal en la oficina y, al respaldar los diversos asuntos que deberá atender, esti­ma el tiempo que tendrá que dedicarle a cada uno.

La lista, sin prioridades, incluye los siguientes ítems:
1. Le gustaría almorzar con el gerente general (1 - 1,30 horas).

2. El día anterior se le indicó que preparara el presupuesto de medios para el año próximo (2 o 3 días).

3. La bandeja de «Entradas» está llena de asuntos pendientes (1,30 horas).

4. Tiene que hablar con el gerente de ventas sobre las ventas del mes pasado; su oficina está en el otro extremo del corredor (media hora).

5. Tiene que escribir varias cartas que su secretaria dice que son urgentes (1 hora).

6. Le gustaría ponerse al día con las publicaciones médicas apiladas en su escritorio (media hora).

7. Tiene que preparar lo que expondrá en la reunión de ventas programada para el próximo mes (2 horas).

8. Corre el rumor de que la última tanda del producto X no pasó el control de calidad.

9. Alguien de la FDA (Food and Drugs Administration) quiere que usted le devuelva una llamada telefónica sobre el producto X (me­dia hora).

10. Hay una reunión de la junta ejecutiva a las 14, pero usted no sabe qué se tratará (1 hora).

Ahora tómese unos minutos y utilice todo lo que ha aprendido de los hábitos primero, segundo y tercero que pueda ayudarlo a progra­mar su día con efectividad.
Horario de 8 a 17


Al pedirle que planifique solamente un día, he eliminado auto­máticamente el contexto más amplio de la semana, tan fundamental para la administración de cuarta generación. Pero incluso en el con­texto de un lapso de 9 horas se podrá percibir el poder de un para­digma de cuadrante II, centrado en principios.

Resulta muy claro que la mayoría de los ítems de su lista son ac­tividades del cuadrante I. Con la excepción del punto 6 (ponerse al día con las publicaciones médicas) todo lo demás es aparentemente importante y urgente al mismo tiempo.

Si usted fuera un administrador del tiempo de tercera generación, que utiliza ya valores y metas con prioridades, tendría un marco para tomar esas decisiones de programación; tal vez le asignaría a cada ítem las letras, A, B o C, y a continuación establecería sub prioridades con los números 1,2 y 3. También consideraría las circunstancias (por ejemplo, las agendas de las otras personas implicadas) y el tiem­po lógico que debe destinar al almuerzo. Finalmente, sobre la base de todos esos factores, programaría su día.

Muchos administradores del tiempo de tercera generación han resuelto este ejercicio siguiendo exactamente esa descripción. Pro­gramaron cuándo harían qué, y sobre la base de diversos supuestos formulados y explícitamente identificados lograron dar por cumpli­das, o por lo menos iniciaron, la mayoría de las actividades de ese día, desplazando las restantes para el día siguiente o para algún otro momento.

Por ejemplo, la mayoría de las personas dijeron que dedicarían el lapso entre las 8 y las 9 a averiguar cuál era exactamente la agen­da de la reunión de la junta ejecutiva, a fin de prepararse para ella; a concertar el almuerzo con el gerente general para más o menos el mediodía, y a devolver la llamada de la FDA. Por lo general plane­aban pasar a continuación una o dos horas hablando con el gerente de ventas, dictando las cartas más importantes y urgentes, y procu­rando verificar el rumor acerca de la última tanda del producto X, que aparentemente no había pasado el control de calidad. El resto de la mañana lo dedicaban a prepararse para la visita del gerente gene­ral y/o la reunión de la junta ejecutiva a las 14, o a abordar los pro­blemas pendientes concernientes al producto X y a las ventas del mes pasado.

Después del almuerzo, la tarde se dedica habitualmente a atender las cuestiones antes mencionadas que hubieran quedado irresueltas, y/o tratar de terminar con el resto de la correspondencia urgente e importante, a atender algunas de las cuestiones de la bandeja de «En­tradas» y a resolver otros puntos importantes y urgentes que surgie­ran en el curso del día.

A la mayoría de las personas les parece que el presupuesto de medios para el año próximo y la preparación para la reunión de ven­tas del mes próximo pueden posponerse para otro día que no incluya tantas actividades de cuadrante I. Esas dos son obviamente activida­des más de cuadrante II, que tienen que ver con el pensamiento y la planificación a largo plazo. Las publicaciones médicas siguen que­dando al margen porque están claramente en el cuadrante II y tienen probablemente menos importancia que las otras materias menciona­das de cuadrante II.

Ése es el tipo de pensamiento que suelen aplicar los administra­dores del tiempo de tercera generación, aunque no coincidan en cuándo harán qué.

¿Cuál será el enfoque del lector para programar esos ítems?

¿Será similar al enfoque de tercera generación? ¿U optará por un en­foque de cuadrante II, de cuarta generación?
El enfoque de cuadrante II
Repasemos los ítems de la lista usando un enfoque de cuadran­te II. El siguiente es sólo uno de los guiones posibles; podrían crear­se otros, coherentes con el paradigma del cuadrante II, pero el que presentamos ilustra este tipo de pensamiento.

Como administradores de cuadrante II, reconoceremos que la mayoría de las actividades P están en el cuadrante I, y que la mayo­ría de las actividades CP están en el cuadrante II. Sabemos que el único modo de hacer manejable el cuadrante I consiste en prestar mucha atención al cuadrante II, trabajando primordialmente en la prevención y las oportunidades, y teniendo el coraje de decir «No» a los cuadrantes III y IV.
La reunión de la junta a las 14. Supondremos que la reunión a las 14 de la junta ejecutiva no tiene un temario para los ejecutivos que asistan, o que tal vez usted no lo conocerá hasta que se sume al gru­po. Esta situación no es poco frecuente. Como resultado, la gente tiende a acudir sin preparación y a intervenir al azar. Esas reuniones son por lo general desorganizadas y se centran primordialmente en cuestiones del cuadrante I, importantes y urgentes, y acerca de las cuales se suele compartir una considerable ignorancia. Se pierde tiempo, los resultados son pobres, y a menudo no representan más que un desliz del ego ejecutivo que preside el encuentro.

Por lo general, todas las actividades de cuadrante II se etiquetan como «Otros asuntos». Como «el trabajo se amplía para llenar el tiempo asignado a su realización» (de acuerdo con la ley de Parkinson), lo habitual es que no haya tiempo para considerarlas. Si lo hay, las personas ya han sido maltratadas y agotadas por el cuadrante I, que les queda poca o ninguna energía para abordar el cuadrante II.

De modo que entramos en el cuadrante II guardando tiempo en la agenda para una exposición acerca de cómo optimizar las reuniones de la junta ejecutiva. Se podría también pasar una hora o dos de la mañana preparando esa exposición, incluso aunque sólo se cuenta con unos pocos minutos para suscitar el interés de todos en escuchar una elaboración más amplia en la próxima reunión de la junta. Esa exposición se centrará en la importancia de tener siempre un propó­sito claramente especificado para cada reunión, y un temario bien formulado con la participación de todos los asistentes. El temario de­finitivo será desarrollado por el presidente de la junta ejecutiva, y se centraría primero en cuestiones del cuadrante II, que suelen requerir más pensamiento creativo, y no en problemas de cuadrante I, que su­ponen un pensamiento más mecánico.

La exposición también subrayaría la importancia de redactar cir­culares para distribuir inmediatamente después de la reunión, con la especificación de las tareas encargadas y las fechas para informar su avance o realización. Esos temas serán asignados a futuras agendas, que serán enviadas con la suficiente antelación, como para que otros se puedan preparar para debatir acerca de ellos.

Esto es lo que podría hacerse al considerar un ítem de la agenda (la reunión de la junta ejecutiva a las 14) con el marco de referencia del cuadrante II, lo cual requiere un alto nivel de proactividad, e in­cluso el coraje de cuestionar el supuesto inicial de que no se necesi­ta preparar un temario con los puntos a considerar en la reunión. También exige consideración, para evitar la atmósfera de crisis que suelen rodear las reuniones de junta.

Casi todos los otros ítems de la lista pueden enfocarse con el mismo pensamiento de cuadrante II, salvo tal vez la llamada a la FDA.
Devolver la llamada a la FDA. En vista de la calidad de la rela­ción con la FDA, usted efectúa esa llamada por la mañana, para abor­dar adecuadamente lo que surja de ello. Esto podría ser difícil de de­legar, puesto que está implicada otra organización, que puede tener una cultura de cuadrante I, y han pedido que responda usted, y no al­guien delegado.

Si bien usted puede tratar de influir directamente en la cultura de su propia organización como miembro de la junta ejecutiva, tal vez su círculo de influencia no sea lo bastante amplio como para ejercer un peso real en la cultura de la FDA, de modo que simplemente hace lo que se le pide. Si el problema descubierto en la llamada telefónica es persistente o crónico, puede afrontarlo con una mentalidad de cua­drante II, para impedir su repetición en el futuro. También en este caso se necesita una considerable proactividad, y aprovechar la oportunidad transformando la calidad de la relación con la FDA o traba­jando en el problema de modo preventivo.

Almuerzo con el gerente general. Es posible que usted vea el al­muerzo con el gerente general como una oportunidad poco frecuen­te para examinar algunas cuestiones de cuadrante II, de más largo al­cance, en una atmósfera totalmente informal. Prepararse podría tam­bién llevar de treinta a sesenta minutos de la mañana. O bien puede que usted simplemente decida procurar una buena interacción social y escuchar atentamente, sin ningún plan premeditado. En ambos ca­sos, el almuerzo le permitirá construir su relación con el gerente ge­neral.
Preparación del presupuesto para los medios. En cuanto al ítem 2, usted podría llamar a dos o tres de sus colegas más directamente relacionados con la preparación del presupuesto para los medios, y pedirles que le aporten recomendaciones en forma de un «trabajo completo de equipo» (en el cual se limitará a estampar sus iniciales como aprobación final), o bien que bosquejen dos o tres opciones bien elaboradas entre las cuales pueda elegir, y que identifiquen las consecuencias correspondientes a cada opción. Esto puede llevar una hora en algún momento del día, para estudiar los resultados desea­dos, los recursos, la rendición de cuentas y las consecuencias. Pero invirtiendo esa hora usted puede extraer el mejor pensamiento de personas interesadas que pueden tener diferentes puntos de vista. Si nunca antes ha aplicado este enfoque, es posible que tenga que dedi­car más tiempo a adiestrar a su gente en este tipo de trabajo, en lo que significa el «trabajo completo de equipo», en la sinergia de las dife­rencias, y en la identificación de las opciones alternativas y sus con­secuencias.
La bandeja de «Entradas» y la correspondencia. En lugar de zambullirse en la bandeja de «Entradas», usted dedicaría algún tiem­po, tal vez de treinta a sesenta minutos, a iniciar el adiestramiento de su secretaria que la capacite gradualmente para hacerse cargo de la bandeja de «Entradas» y también de la correspondencia del punto 5. Ese programa de adiestramiento podría abarcar varias semanas, in­cluso meses, hasta que su secretaria o asistente sea realmente capaz de centrarse en los resultados y no en los métodos.
Podría formar a su secretaria para que ella (o él) se haga cargo de la correspondencia y los ítems de la bandeja de «Entradas», para que los analice y maneje en la mayor medida posible. Los ítems que su colaborador no esté en condiciones de manejar por sí solo deberán quedar en sus manos cuidadosamente organizados, jerarquizados y con una recomendación o nota acerca de la acción posible. De este modo, al cabo de unos pocos meses, su secretaria o asistente ejecuti­va podría encargarse del 80 al 90 por ciento de los ítems de la ban­deja de «Entradas» y de la correspondencia, a menudo mucho mejor que usted mismo, simplemente porque usted está concentrado en las oportunidades del cuadrante II, en lugar de enterrarse bajo los pro­blemas del cuadrante I.
El gerente de ventas y las ventas del mes pasado. Un posible en­foque de cuadrante II del ítem 4 consistiría en elaborar toda la rela­ción y el acuerdo de ejecución con ese gerente de ventas, para ver si se está aplicando el enfoque de cuadrante II. En el ejercicio no se dice sobre qué tiene que hablar con el gerente, pero suponiendo que se trate de un ítem del cuadrante I, se podría asumir el enfoque de cuadrante II y trabajar sobre el aspecto crónico del problema, además de utilizar un enfoque de cuadrante I para satisfacer la necesidad in­mediata.

Posiblemente se pueda enseñar a una secretaria para que se haga cargo de estas cuestiones, y para que nos llame la atención sólo sobre lo que sea necesario que sepamos. Esto podría incluir alguna actividad de cuadrante II con el gerente de ventas y con otros ejecutivos subor­dinados a usted, a fin de que comprendan que su función primordial es el liderazgo y no la administración. Tal vez empiecen a advertir que en realidad están en condiciones de resolver mejor el problema con su se­cretaria que con usted, y le dejarán en libertad para que pueda dedicar­se a sus actividades de liderazgo de cuadrante II.

Si intuye que el gerente de ventas se sentiría ofendido por tener que trabajar con su secretaria y no con usted, tendría que construir la relación adecuada para que ese gerente finalmente confíe en el siste­ma, de que ambos asuman un enfoque más beneficioso, de cuadran­te II.
Ponerse al día con las publicaciones médicas. La lectura de las publicaciones médicas es un ítem de cuadrante II que tal vez usted deba posponer. Pero su competencia profesional y su confianza qui­zá dependan a largo plazo de que esté al día con esa literatura. De modo que tal vez decida incluir el asunto en el temario de una reu­nión con su equipo, en la que pueda sugerir que sus colaboradores dediquen sistemáticamente tiempo a la lectura de las publicaciones médicas. Cada uno podría estudiar diferentes publicaciones y comu­nicar al resto la esencia de lo que ha leído, en las futuras reuniones. Además, tendría que separar para los otros los artículos o resúmenes clave que realmente todos necesitan leer y comprender.
Preparación de la reunión de ventas del próximo mes. En cuanto al ítem 7, un enfoque posible de cuadrante II podría ser reunir a un pequeño grupo de sus subordinados y encargarles un análisis com­pleto de las necesidades del personal de ventas, pidiéndoles reco­mendaciones que surjan de un trabajo completo de equipo con una fecha de entrega específica (al cabo de una semana o diez días), re­servándose usted el tiempo suficiente para adaptarlas e implementar-las. Esto podría suponer que sus colaboradores entrevisten al perso­nal de ventas para descubrir sus verdaderas preocupaciones y necesi­dades, o bien la realización de un muestreo. Así se procurará que el temario de la reunión de ventas sea pertinente, y que todos lo conoz­can con la suficiente antelación como para prepararse y participar de un modo adecuado.

En lugar de preparar la reunión de ventas usted mismo, podría delegar la tarea en un pequeño grupo que represente diferentes pun­tos de vista y distintos tipos de problemas. Haga que actúen cons­tructiva y creativamente, para llevarle a usted una recomendación terminada. Si no están acostumbrados a este tipo de encargo, dedique alguna de esas reuniones a entrenarlos y a explicarles por qué utiliza este enfoque, y de qué modo pueden ellos realizar mejor la tarea. Al hacerlo, usted iniciará el adiestramiento de su personal para que piense en términos a largo plazo, para que se haga responsable de completar el trabajo de equipo u otros resultados deseados, para que interactúe creativamente de manera interdependiente, y para que rea­lice un trabajo de calidad dentro de las fechas estipuladas.
El producto X y el control de calidad. Examinemos ahora el ítem 8, acerca del producto X, que no pasó el control de calidad. El enfo­que de cuadrante II consistiría, en este caso, en estudiar ese problema para ver si tiene una dimensión crónica o persistente. Si es así, se puede delegar en otros su análisis cuidadoso, con instrucciones de que le hagan a usted una recomendación, o tal vez simplemente que lleven a cabo la solución que han encontrado y que después le infor­men de los resultados.
El efecto neto de este día de cuadrante II en la oficina consiste en que se dedica la mayor parte del tiempo a delegar, adiestrar, preparar una exposición para la reunión de junta, hacer una llamada telefóni­ca y tener un almuerzo productivo. Al asumir un enfoque CP a largo plazo, con suerte en unas pocas semanas, o tal vez al cabo de unos meses, usted ya no tendrá que afrontar de nuevo el problema de pro­gramar el horario con un criterio de cuadrante I.

Al leer este análisis, puede que usted haya pensado que este en­foque parece idealista. Quizá se ha preguntado si los gerentes de cua­drante II trabajan al menos algo en el cuadrante I.

Admito que es idealista. Este libro no desarrolla el tema de los hábitos de las personas altamente inefectivas, sino el de los hábitos de las personas altamente efectivas. Y el ser altamente efectivas es un ideal por el que hay que trabajar.

Desde luego que tendrá que dedicar tiempo al cuadrante I. Inclu­so los mejores planes trazados en el cuadrante II a veces no pueden llevarse a cabo. Pero el cuadrante I puede reducirse significativa­mente a proporciones más manejables, para evitar que uno esté siem­pre inmerso en la tensa atmósfera de crisis que afecta negativamente tanto a su juicio como a su salud.

Sin duda ello exige una considerable paciencia y persistencia, y es posible que en este momento usted no pueda asumir un enfoque de cuadrante II de todos o al menos la mayoría de los ítems. Pero si puede empezar a hacer algún progreso en algunos de ellos, e ir creando en otras personas y en sí mismo una mayor tendencia de cuadrante II, más adelante se encontrará con una evidente mejoría del rendimiento.

De nuevo reconozco que en un escenario familiar o de pequeña empresa esa delegación no es siempre posible. Pero esto no impide que una disposición mental de cuadrante II genere métodos intere­santes y creativos en su círculo de influencia para reducir las dimen­siones de la crisis de cuadrante I por medio del ejercicio de la inicia­tiva de cuadrante II.

Sobre el Centro de Liderazgo Covey


Esta firma, integrada por 500 miembros, está empeñada en la ta­rea de facultar a las personas y organizaciones a mejorar su actuación mediante la aplicación a fines valiosos del liderazgo centrado en principios.

Su cartera de clientes incluye 200 de las 500 empresas de Fortu­ne, así como varios miles de pequeñas y medianas empresas, institu­ciones educativas y organizaciones gubernamentales y privadas de todo el mundo. Sus clientes consideran que su trabajo en liderazgo centrado en principios constituye la base de la efectividad de la cali­dad, el liderazgo, el servicio, la formación de equipos, la orientación organizacional y muchas otras iniciativas empresariales estratégicas.

Su singular enfoque contextual de la formación de culturas basa­das en la confianza mediante la acción dirigida a los cuatro niveles —personal, interpersonal, administrativo y organizacional— goza de merecida fama.

La firma faculta a las personas y organizaciones a enseñarse a sí mismas e independizarse del Centro. Al adagio que dice: «Dale un pescado a un hombre y lo alimentarás por un día; enséñale a pescar y lo alimentarás toda la vida», se le añade: «Forma maestros de pesca­dores y beneficiarás a toda la sociedad».

El proceso de capacitación se lleva a cabo a través de programas desarrollados en el Centro de Liderazgo Covey de las Montañas Ro­cosas, Utah; de programas y asesoramiento in situ para empresas clientes, y de seminarios públicos de Administración según los Siete Hábitos y Primero, lo Primero, ofrecidos en más de 77 ciudades de América del Norte y más de 40 países de todo el mundo.



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