Liderazgo y administración: las dos creaciones 61




descargar 1.41 Mb.
títuloLiderazgo y administración: las dos creaciones 61
página3/29
fecha de publicación31.01.2016
tamaño1.41 Mb.
tipoLiderazgo
med.se-todo.com > Ley > Liderazgo
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   29
El poder de un paradigma
Los «siete hábitos» de las personas altamente efectivas materia­lizan muchos de los principios fundamentales de la efectividad hu­mana. Esos hábitos son básicos y primarios. Representan la internalización de principios correctos que cimientan la felicidad y el éxito duraderos.

Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemos que entender nuestros propios «paradigmas» y saber cómo realizar un «cambio de paradigma».

Tanto la ética del carácter como la ética de la personalidad son ejemplos de paradigmas sociales. La palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un término científico, y en la actuali­dad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, per­cepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido más general, es el modo en que «vemos» el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión, interpre­tación.

Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecua a nues­tros fines, consiste en considerarlos mapas. Todos sabemos que «el mapa no es el territorio». Un mapa es simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra cosa.

Supongamos que uno quiere llegar a un lugar específico del cen­tro de Chicago. Un plano de la ciudad puede ser de gran ayuda. Pero supongamos también que se nos ha entregado un mapa equivocado. En virtud de un error de imprenta, el plano que lleva la inscripción de «Chicago» es en realidad un plano de Detroit. ¿Puede imaginar el lector la frustración y la inefectividad con las que tropezará al tratar de llegar a su destino?

Se puede entonces trabajar sobre la propia conducta: poner más empeño, ser más diligente, duplicar la velocidad. Pero nuestros es­fuerzos sólo lograrán conducirnos más rápido al lugar erróneo.

Uno puede asimismo trabajar sobre su actitud: pensar más posi­tivamente acerca de lo que intenta. De este modo tampoco se llega­ría al lugar correcto, pero es posible que a uno no le importe. La ac­titud puede ser tan positiva que uno se sienta feliz en cualquier par­te.

Pero la cuestión es que nos hemos perdido. El problema funda­mental no tiene nada que ver con la actitud o la conducta. Está total­mente relacionado con el hecho de que el nuestro es un plano equi­vocado.

Si tenemos el plano correcto de Chicago, entonces el empeño y el esfuerzo que empleemos es importante, y cuando se encuentran obstáculos frustrantes en el camino, entonces la actitud puede deter­minar una diferencia real. Pero el primero y más importante requeri­miento es la precisión del plano.

Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasifi­carse en dos categorías principales: mapas del modo en que son las cosas, o realidades, y mapas del modo en que deberían ser, o valo­res. Con esos mapas mentales interpretamos todo lo que experimen­tamos. Pocas veces cuestionamos su exactitud; por lo general ni si­quiera tenemos conciencia de que existen. Simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberían ser.

Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra con­ducta. El modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que actuamos.

Antes de seguir adelante, invito al lector a una experiencia inte­lectual y emocional. Observemos durante algunos segundos el dibu­jo de la página 16.

Ahora mire la figura de la página 17 y describa cuidadosamente lo que ve.

¿Ve una mujer? ¿Cuántos años tiene? ¿Cómo es? ¿Qué lleva puesto? ¿En qué roles la ve?

Es probable que describa a la mujer del segundo dibujo como una joven de unos veinticinco años, muy atractiva, vestida a la moda, con nariz pequeña y aspecto formal. Si usted es un soltero, le gustaría in­vitarla a salir. Si su negocio es la ropa femenina, tal vez la emplearía como modelo.

Pero, ¿y si yo le dijera que está equivocado? ¿Qué pensaría si yo insistiera en que se trata de una mujer de 60 o 70 años, triste, con una gran nariz, y que no es en absoluto una modelo? Es el tipo de perso­na a la que usted probablemente ayudaría a cruzar la calle.

¿Quién tiene razón? Vuelva a mirar el dibujo. ¿Logra ver a la an­ciana? En caso contrario, persista. ¿No identifica su gran nariz gan­chuda? ¿Su chal?

Si usted y yo estuviéramos hablando frente a frente podríamos discutir el dibujo. Usted me describiría lo que ve, y yo podría ha­blarle de lo que veo por mi parte. Podríamos seguir comunicándonos hasta que usted me mostrara claramente lo que ve y yo le mostrara lo que veo.

Como ése no es el caso, pase a la página 27 y examine esa otra fi­gura. Vuelva a la anterior. ¿Puede ver ahora a la anciana? Es impor­tante que lo haga antes de continuar leyendo.

Descubrí este ejercicio hace muchos años en la Harvard Business School. El instructor lo usaba para demostrar con claridad y elocuen­cia que dos personas pueden mirar lo mismo, disentir, y sin embargo estar ambas en lo cierto. No se trata de lógica, sino de psicología.

El instructor trajo un montón de láminas, en la mitad de las cua­les estaba la imagen de la joven de la página 16 y en la otra mitad la de la anciana de la página 27. Entregó láminas de la joven a la mi­tad de la clase, y láminas de la anciana a la otra mitad. Nos pidió que las miráramos, que nos concentráramos en ellas durante unos diez segundos y que a continuación las devolviéramos. Entonces proyec­tó en una pantalla el dibujo de la página 36, que combina las otras dos imágenes, y nos pidió que describiéramos lo que veíamos. Casi todos los que habían observado antes la figura de la joven, también vieron a la joven en la pantalla. Y casi todos los que habían tenido en sus manos la lámina de la anciana, también veían a la anciana en la pantalla.

El profesor pidió entonces a uno de nosotros que le explicara lo que veía a un estudiante de la otra mitad. En su diálogo, se irritaron al tropezar con problemas de comunicación.

—¿Qué quieres decir con que es una anciana? ¡No puede tener más de veinte o veintidós años!

— ¡Vamos! Debes de estar bromeando. ¡Tiene setenta años, po­dría tener cerca de ochenta!

— ¿Qué te pasa? ¿Estás ciego? Es una mujer joven, y muy guapa, me gustaría salir con ella. Es encantadora.

— ¿Encantadora? Es una vieja bruja.

Los argumentos iban y venían, con los dos interlocutores seguros y firmes en sus posiciones. Todo esto ocurría a pesar de una muy im­portante ventaja con la que contaban los estudiantes: la mayoría de ellos

conocían de antemano la posibilidad de que existiera otro pun­to de vista, algo que muchos de nosotros nunca admitiríamos. Sin embargo, al principio, sólo unos pocos tratamos realmente de ver la figura con otro marco de referencia.






Después de un rato de discusión fútil, un alumno se acercó a la pantalla y señaló una línea del dibujo. «Éste es el collar de la joven», dijo. Otro respondió: «No, ésa es la boca de la anciana». Poco a poco empezaron a examinar con calma puntos específicos de diferencia, y finalmente un alumno, y después otro, hicieron la experiencia de un reconocimiento súbito al centrarse en las imágenes respectivas. Me­diante una continuada comunicación, tranquila, respetuosa y especí­fica, todos los que nos encontrábamos allí finalmente llegamos a comprender el otro punto de vista. Pero cuando dejábamos de mirar y a continuación volvíamos a hacerlo, la mayoría de nosotros veía­mos de inmediato la imagen que nos habían «obligado» a ver con la observación previa de diez segundos.

Con frecuencia he utilizado este experimento perceptivo en mi trabajo con personas y organizaciones, porque procura muchas intui­ciones profundas sobre la efectividad personal e interpersonal. En primer lugar, demuestra cuan poderoso es el efecto del condiciona­miento sobre nuestras percepciones, nuestros paradigmas. Si diez se­gundos pueden tener semejante efecto en el modo en que vemos las cosas, ¿qué cabe decir del condicionamiento de toda una vida? Las influencias que obran en nuestras vidas (la familia, la escuela, la Iglesia, el ambiente de trabajo, los amigos, los compañeros de traba­jo y los paradigmas sociales corrientes, como por ejemplo la ética de la personalidad) tienen un efecto silencioso e inconsciente en noso­tros, y contribuyen a dar forma a nuestro marco de referencia, a nues­tros paradigmas, a nuestros mapas.

El experimento demuestra también que tales paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos actuar con integridad. Sencillamente no podemos conservar­nos íntegros si hablamos y andamos de cierto modo mientras vemos de otro. Si el lector se encuentra entre el 90 por ciento que ve a la jo­ven en el dibujo compuesto cuando se lo condiciona para que así lo haga, sin duda le resultará difícil pensar en ayudarla a cruzar la calle. Tanto su actitud como su conducta con respecto a la figura tienen que ser congruentes con el modo en que la ve.

Esto plantea uno de los defectos básicos de la ética de la perso­nalidad. Tratar de cambiar nuestras actitudes y conductas es prácti­camente inútil a largo plazo si no examinamos los paradigmas bási­cos de los que surgen esas actitudes y conductas.

Este experimento perceptivo también demuestra cuan poderoso es el efecto de nuestros paradigmas sobre la manera en que interactuamos con otras personas. Cuando pensamos que vemos las cosas de manera clara y objetiva, empezamos a comprender que otros las ven de diferente manera desde sus propios puntos de vista, en apa­riencia igualmente claros y objetivos. «Uno se pone de pie en el mis­mo lugar en el que estaba sentado.»

Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo vea­mos. Cuando abrimos la boca para describir lo que vemos, en reali­dad nos describimos a nosotros mismos, a nuestras percepciones, a nuestros paradigmas. Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato pensamos que algo extraño les ocurre. Pero, como de­muestra nuestro experimento, personas sinceras e inteligentes ven las cosas de modo distinto, pues cada una mira a través del cristal de su experiencia.

Esto no significa que no existan hechos. En nuestro experimento, dos individuos inicialmente influidos por distintas imágenes condicionadoras miraban juntos la tercera figura. Miraban los mismos hechos (líneas negras y espacios blancos) y los reconocían como he­chos. Pero la interpretación que cada uno de ellos daba a esos hechos representaba experiencias anteriores, y los hechos carecen de signi­ficado al margen de su interpretación.

Cuanta más conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o supuestos básicos, y de la medida en que nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas, examinarlos, someterlos a la prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus percepciones, con lo cual lograremos un cuadro más amplio y una modalidad de visión mucho más objetiva.
El poder de un cambio de paradigma
Quizá la conclusión más importante que puede obtenerse del ex­perimento perceptivo pertenece al área del cambio de paradigma, que podría denominarse experiencia «¡Eureka!», y se produce cuan­do alguien finalmente «ve» de otro modo la imagen compuesta. Cuanto más apegada esté una persona a su percepción inicial, más poderosa será la experiencia «¡Eureka!». Es como si en nuestro inte­rior de pronto se encendiera una luz.

La expresión cambio de paradigma fue introducida por Thomas Kuhn en un libro muy influyente, una piedra angular, titulado La es­tructura de las revoluciones científicas. Kuhn demuestra que casi to­dos los descubrimientos significativos en el campo del esfuerzo cien­tífico aparecen primero como rupturas con la tradición, con los vie­jos modos de pensar, con los antiguos paradigmas.

Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro del universo. Pero Copérnico creó un cambio de paradigma, susci­tando muchas resistencias y persecuciones al situar al Sol en el cen­tro. Súbitamente, todo fue objeto de una interpretación distinta.

El modelo newtoniano de la física es un paradigma de movi­mientos regulares y todavía constituye la base de la ingeniería mo­derna. Pero es parcial, incompleto. El mundo científico moderno se vio revolucionado por el paradigma einsteiniano, el paradigma de la relatividad, cuyo valor predictivo y explicativo es mucho mayor.

Hasta que se elaboró la teoría de los gérmenes, un alto porcenta­je de mujeres y niños morían durante el parto, y nadie entendía por qué. En las escaramuzas de la guerra, eran más los hombres que mo­rían de pequeñas heridas y de enfermedades que de traumas impor­tantes sufridos en el frente. Pero en cuanto se desarrolló la teoría de los gérmenes, un paradigma totalmente nuevo, un modo mejor y per­feccionado de comprender lo que sucedía, hizo posible un perfeccio­namiento médico extraordinario, significativo.

Los Estados Unidos de hoy en día son el fruto de un cambio de paradigma. El concepto tradicional del gobierno había sido durante siglos el de la monarquía, el del derecho divino de los reyes. Enton­ces se desarrolló un nuevo paradigma: el gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo. Nació una democracia constitucional, capaz de liberar en gran medida la energía y el ingenio humanos, que ori­ginó un nivel de vida, de libertad, de influencia y esperanza inigua­lado en la historia del mundo.

No todos los cambios de paradigma siguen una dirección positi­va. Como ya hemos señalado, el paso de la ética del carácter a la éti­ca de la personalidad nos ha alejado de las raíces mismas que nutren el verdadero éxito y la verdadera felicidad.

Pero ya sea que el cambio de paradigma nos empuje en direccio­nes positivas o negativas, o que se produzca de modo instantáneo o gradual, determina que pasemos de una manera de ver el mundo a otra. Ese cambio genera poderosas transformaciones. Nuestros para­digmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de nuestras actitudes y conductas, y en última instancia de nuestras relaciones con los demás.
Recuerdo un «minicambio» de paradigma que experimenté un domingo por la mañana en el metro de Nueva York. La gente estaba tranquilamente sentada, leyendo el periódico, perdida en sus pensa­mientos o descansando con los ojos cerrados. La escena era tranqui­la y pacífica.

Entonces, de pronto, entraron en el vagón un hombre y sus hijos. Los niños eran tan alborotadores e ingobernables que de inmediato se modificó todo el clima.

El hombre se sentó junto a mí y cerró los ojos, en apariencia ig­norando y abstrayéndose de la situación. Los niños vociferaban de aquí para allá, arrojando objetos, incluso arrebatando los periódicos de la gente. Era muy molesto. Pero el hombre sentado junto a mí no hacía nada.

Resultaba difícil no sentirse irritado. Yo no podía creer que fuera tan insensible como para permitir que los chicos corrieran salvaje­mente, sin impedirlo ni asumir ninguna responsabilidad. Se veía que las otras personas que estaban allí se sentían igualmente irritadas. De modo que, finalmente, con lo que me parecía una paciencia y con­tención inusuales, me volví hacia él y le dije: «Señor, sus hijos están molestando a muchas personas. ¿No puede controlarlos un poco más?».

El hombre alzó los ojos como si sólo entonces hubiera tomado conciencia de la situación, y dijo con suavidad: «Oh, tiene razón. Su­pongo que yo tendría que hacer algo. Volvemos del hospital donde su madre ha muerto hace más o menos una hora. No sé qué pensar, y su­pongo que tampoco ellos saben cómo reaccionar».

¿Puede el lector imaginar lo que sentí en ese momento? Mi para­digma cambió. De pronto vi las cosas de otro modo, y como las veía de otro modo, pensé de otra manera, sentí de otra manera, me com­porté de otra manera. Mi irritación se desvaneció. Era innecesario que me preocupara por controlar mi actitud o mi conducta; mi cora­zón se había visto invadido por el dolor de aquel hombre. Libremen­te fluían sentimientos de simpatía y compasión. «¿Su esposa acaba de morir? Lo siento mucho... ¿Cómo ha sido? ¿Puedo hacer algo?» Todo cambió en un instante.
Muchas personas experimentan un cambio de pensamiento aná­logo y fundamental cuando afrontan una crisis que amenaza su vida y de pronto ven sus prioridades bajo una luz diferente, o cuando asu­men un nuevo rol, como el de esposo o esposa, padre o abuelo, di­rectivo o líder.

Podemos pasar semanas, meses, incluso años, trabajando con la ética de la personalidad para cambiar nuestras actitudes y conductas, sin siquiera empezar a aproximarnos al fenómeno del cambio que se produce espontáneamente cuando vemos las cosas de modo dife­rente.

Resulta obvio que si lo que pretendemos es realizar en nuestra vida cambios relativamente menores, puede que baste con que nos concentremos en nuestras actitudes y conductas. Pero si aspiramos a un cambio significativo, equilibrado, tenemos que trabajar sobre nuestros paradigmas básicos.

Según decía Thoreau, «Mil cortes en las hojas del árbol del mal equivalen a uno solo en las raíces». Sólo podemos lograr una mejora considerable en nuestras vidas cuando dejamos de cortar las hojas de la actitud y la conducta y trabajamos sobre la raíz, sobre los paradig­mas de los que fluyen la actitud y la conducta.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   29

similar:

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconLiderazgo y administración: las dos creaciones 6

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconLiderazgo de las dos superpotencias, el forzado alineamiento de las...

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconLa protección que otorga el ordenamiento jurídico respecto de las...

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconLiderazgo Lo importante es comenzar con una descripción libre de liderazgo

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconOjo, entre todo el grupo deberan traer dos plafones para bombillos,...

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconLiderazgo y buenas relaciones interpersonales. Los banqueros, vendedores...

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconInvestigación documental de las fórmulas semidesarrolladas y una o dos propiedades de las

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconLa acidez y la basicidad constituyen el conjunto de propiedades características...

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconA acidez y la basicidad constituyen el conjunto de propiedades características...

Liderazgo y administración: las dos creaciones 61 iconA acidez y la basicidad constituyen el conjunto de propiedades características...


Medicina



Todos los derechos reservados. Copyright © 2015
contactos
med.se-todo.com