Liderazgo y administración: las dos creaciones 61




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El continuum de la madurez
Los siete hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulas fragmentadas de «excitación pasajera». En armonía con las leves naturales del crecimiento, proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad per­sonal e interpersonal. Nos mueven progresivamente sobre un conti­nuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia.

Todos empezamos nuestra vida como niños totalmente depen­dientes de otros. Somos dirigidos, educados y sustentados completa­mente por otros. Sin sus cuidados sólo viviríamos unas horas, o a lo sumo unos pocos días.

Después, gradualmente, a lo largo de los meses y años siguientes, nos volvemos cada vez más independientes —física, mental, emo­cional y económicamente— hasta que por fin podemos, en lo esen­cial, hacernos cargo de nuestra persona, de una manera autodirectiva y autosuficiente.

Cuando seguimos creciendo y madurando, tomamos cada vez más conciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, de que existe un sistema ecológico que la gobierna a ella y también a la so­ciedad. Además, descubrimos que los más altos logros de nuestra na­turaleza tienen que ver con las relaciones con los otros, que la vida humana también es interdependiente.

Nuestro crecimiento desde la infancia hasta la edad adulta se realiza en consonancia con las leyes naturales. Y existen muchas di­mensiones del crecimiento. El hecho de que alcancemos nuestra to­tal maduración física, por ejemplo, no necesariamente nos asegura una simultánea madurez mental o emocional. Por otro lado, la de­pendencia física no significa que una persona sea mental o emocionalmente inmadura.

En el continuum de la madurez, la dependencia es el paradigma del tú: tú cuidas de mí; haces o no haces lo que debes hacer por mí; yo te culpo a ti por los resultados.

La independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo, yo puedo elegir.

La interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros pode­mos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo más importante.

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quie­ren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxi­to mayor.

Si yo soy físicamente dependiente (paralítico, discapacitado o li­mitado de algún modo físico) necesito que tú me ayudes. Si soy emocionalmente dependiente, mi sentido del mérito y la seguridad pro­vienen de la opinión que tú tienes de mí. Si no te caigo bien puede resultar catastrófico. Si soy intelectualmente dependiente, cuento contigo para que pienses por mí y resuelvas los problemas de mi vida.

Si soy independiente, físicamente puedo desenvolverme por mis propios medios. Mentalmente, puedo pensar mis propios pensamien­tos, pasar de un nivel de abstracción a otro. Puedo pensar de modo creativo y analítico, y organizar y expresar mis pensamientos de ma­nera comprensible. Emocionalmente, mi propio interior me propor­ciona las pautas. Soy dirigido desde adentro. Mi sentido del mérito no está en función de que guste a otros o de que me traten bien.

Es fácil ver que la independencia es mucho más madura que la dependencia. La independencia es un logro principal, en y por sí misma. Pero la independencia no es infalible.

Sin embargo, el paradigma social corriente entroniza la indepen­dencia. Es la meta confesada de muchos individuos y movimientos sociales. La mayoría del material acerca del autoperfeccionamiento pone la independencia sobre un pedestal, como si la comunicación, el trabajo de equipo y la cooperación fueran valores inferiores.

Pero gran parte del énfasis actual en la independencia es una reacción contra la dependencia (que otros nos controlen, nos defi­nan, nos usen y nos manipulen).

El poco comprendido concepto de independencia tiene en mu­chos casos un acusado sabor de dependencia, y así encontramos per­sonas que, a menudo por razones egoístas, abandonan sus matrimo­nios y sus hijos, olvidando todo tipo de responsabilidad social, ha­ciéndolo en nombre de la independencia.

El tipo de reacción que lleva a «romper las cadenas», «liberarse», «autoafirmarse» y «vivir la propia vida» revela a menudo dependen­cias más fundamentales de las que no se puede escapar porque no son externas sino internas: dependencias como la de permitir que los defectos de otras personas arruinen nuestras vidas emocionales, o como la de sentirse víctima de personas y hechos que están fuera de nuestro control.

Desde luego, puede que sea necesario que cambiemos nuestras circunstancias. Pero el problema de la dependencia es una cuestión de madurez personal que tiene poco que ver con las circunstancias. Incluso en mejores circunstancias, a menudo persisten la inmadurez y la dependencia.

La independencia de carácter nos da fuerza para actuar, en lugar de que se actúe sobre nosotros. Nos libera de depender de las cir­cunstancias y de otras personas, y es una meta liberadora que vale la pena. Pero no es la meta final de una vida efectiva.

El pensamiento independiente por sí solo no se adecua a la reali­dad interdependiente. Las personas independientes sin madurez para pensar y actuar interdependientemente pueden ser buenos producto­res individuales, pero no serán buenos líderes ni buenos miembros de un equipo. No operan a partir del paradigma de la interdependen­cia necesario para tener éxito en el matrimonio, la familia o la reali­dad empresarial.

La vida, por naturaleza, es interdependiente. Tratar de lograr la máxima efectividad por la vía de la independencia es como tratar de jugar al tenis con un palo de golf: la herramienta no se adecúa a la realidad.

El concepto de interdependencia es mucho más maduro, más avanzado. Si soy físicamente interdependiente, soy capaz y dependo de mí mismo, pero también comprendo que tú y yo trabajando juntos podemos lograr mucho más de lo que puedo lograr yo solo, incluso en el mejor de los casos. Si soy emocionalmente interdependiente, obtengo dentro de mí mismo una gran sensación de valía, pero tam­bién reconozco mi necesidad de amor, de darlo y recibirlo. Si soy intelectualmente interdependiente, comprendo que necesito mis pro­pios pensamientos con los mejores pensamientos de otras personas.

Como persona interdependiente, tengo la oportunidad de com­partirme profunda y significativamente con otros, y logro acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos.

La interdependencia es una elección que sólo está al alcance de las personas independientes. Las personas dependientes no pueden optar por ser interdependientes. No tienen el carácter necesario para hacerlo, no son lo bastante dueñas de sí mismas.

Por ello los hábitos 1, 2 y 3 examinados en los capítulos siguien­tes tienen que ver con el autodominio. Llevan a una persona de la de­pendencia a la independencia. Son las «victorias privadas», la esen­cia del desarrollo del carácter. Las victorias privadas preceden a las públicas. No se puede invertir ese proceso, así como no se puede re­coger una cosecha antes de la siembra. Es de adentro hacia afuera.

Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee ya una base para la interdependencia efectiva. Posee un carácter de base a partir del cual se puede obrar con más efectividad sobre las «victo­rias públicas», más orientadas hacia la personalidad, el trabajo de equipo, la cooperación y la comunicación, de los hábitos 4, 5 y 6.

Esto no significa que haya que ser perfecto en cuanto a los hábi­tos 1, 2 y 3 antes de trabajar con los hábitos 4, 5 y 6. Comprender la secuencia ayuda a controlar el desarrollo con más efectividad, pero no le sugiero al lector que se aísle durante varios años hasta desarro­llar completamente los hábitos 1, 2 y 3.

Como parte de un mundo interdependiente, uno tiene que rela­cionarse con ese mundo día tras día. Pero los problemas más apre­miantes de ese mundo pueden fácilmente oscurecer las causas de carácter crónico. La comprensión del modo en que lo que uno es in­fluye en toda interacción interdependiente ayuda a centrar los es­fuerzos de modo secuencial, en armonía con las leyes naturales del desarrollo.

El hábito 7 es el hábito de la renovación: una renovación regular, equilibrada, de las cuatro dimensiones básicas de la vida. Abarca y encarna todos los otros hábitos. Es el hábito que crea la espiral de de­sarrollo ascendente que nos conduce a nuevos niveles de compren­sión y a vivir cada uno de los hábitos en un plano cada vez más ele­vado.

El diagrama de la página siguiente es una representación visual de la secuencia e interdependencia de los siete hábitos, y lo utilizare­mos a lo largo del libro al explorar la relación secuencial entre los há­bitos, y también su sinergia: cómo, relacionándose entre sí, se crean formas nuevas de esos hábitos que acrecientan su valor. Se destacará en el diagrama cada concepto o hábito a medida que se introducen.
La efectividad definida
Los siete hábitos son hábitos de efectividad. Como se basan en principios, brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carácter, creando un centro potenciador de mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de desarro­llo ascendente.

Son también hábitos de efectividad porque se basan en un para­digma de la efectividad que está en armonía con una ley natural, con un principio que he denominado «equilibrio P/CP», contra el que muchas personas chocan. Este principio puede comprenderse fácil­mente recordando la fábula de Esopo acerca de la gallina de los hue­vos de oro.

Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día que su ga­llina había puesto un reluciente huevo de oro. Primero pensó que debía tratarse de algún tipo de fraude. Pero cuando iba a deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez, y se lo llevó para comprobar su valor.

¡El huevo era de oro puro! El granjero no podía creer en su bue­na suerte. Más incrédulo aún se sintió al repetirse la experiencia. Día tras día, se despertaba y corría hacia su gallina para encontrar otro huevo de oro. Llegó a ser fabulosamente rico; todo parecía demasia­do bonito como para que fuera cierto.
El paradigma de los siete hábitos




Pero, junto con su creciente riqueza llegaron la impaciencia y la codicia. Incapaz de esperar día tras día los huevos de oro, el granje­ro decidió matar a la gallina para obtenerlos todos de una vez. Pero al abrir el ave, la encontró vacía. Allí no había huevos de oro, y ya no habría modo de conseguir ninguno más. El granjero había matado a la gallina que los producía.

Sugiero que en esa fábula hay una ley natural, un principio: la de­finición básica de la efectividad. La mayoría de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de oro: cuanto más se produce, cuanto más se hace, más efectivo se es. Pero, como mues­tra el relato, la verdadera efectividad está en función de dos cosas: lo que se produce (los huevos de oro) y los medios o bienes de produc­ción y la capacidad para producir (la gallina).

Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de la gallina, pronto se encontrará sin los medios que pro­ducen los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la galli­na sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a sí mismo o alimentar al ave.

La efectividad reside en el equilibrio, en lo que denomino el equilibrio P/CP. «P» es la producción de los resultados deseados, los huevos de oro. «CP» es la capacidad de producción, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro.
Tres tipos de bienes
Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos. Considerémoslos uno a uno.

Hace algunos años, compré un bien físico: una cortadora de cés­ped eléctrica. La usé repetidamente sin la menor preocupación por su mantenimiento. La cortadora trabajó bien durante dos estaciones, pero después empezó a fallar. Cuando traté de repararla, limpiándola, poniéndole aceite y afilándola, descubrí que el motor había perdido más de la mitad de su fuerza original. Era esencialmente inservible.

Si yo hubiera invertido en CP (en la preservación y el manteni­miento del bien) todavía estaría disfrutando de su P (el césped corta­do). En cambio, tuve que gastar más tiempo y dinero comprando otra cortadora que el que habría gastado de haber cuidado la primera. Simplemente no me comporté de un modo efectivo.

En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menu­do provocamos el deterioro de un bien físico apreciado (un coche, un ordenador, una lavadora o un secador, o incluso nuestro cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y CP determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes físicos.

También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes económicos. ¿Con cuánta frecuencia las personas confun­den capital con interés? ¿Ha tomado el lector dinero de su capital Para elevar su nivel de vida, para conseguir más huevos de oro? Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir in­tereses o ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de satisfacer las necesidades básicas.

Nuestro bien económico más importante es nuestra capacidad Para ganar dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente nuestras opciones. Quedamos blo­queados en la situación presente, temerosos de la opinión que nues­tra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, económicamente de­pendientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo.

En el área humana, el equilibrio P/CP es igualmente fundamen­tal, pero incluso más importante, porque son las personas las que controlan los bienes físicos y los económicos.

Cuando una pareja de casados está más preocupada por conse­guir huevos de oro (los beneficios) que por preservar la relación que los hace posibles, suelen volverse insensibles y desconsiderados, descuidando las pequeñas amabilidades y cortesías tan importantes para una relación profunda. Empiezan a usar técnicas de control para manipularse mutuamente, para centrarse en sus propias necesidades, para justificar sus respectivas posiciones y encontrar pruebas de que el otro está equivocado. El amor, la plenitud, la delicadeza y la es­pontaneidad comienzan a deteriorarse. Día tras día, la gallina se va enfermando un poco más.

¿Y qué decir de las relaciones entre padres e hijos? El niño pe­queño es muy dependiente, muy vulnerable. ¡Resulta tan fácil des­cuidar desde el principio la CP: la educación, la comunicación, la es­cucha! ¡Somos mayores, más inteligentes, estamos en lo cierto ¿Por qué no decirle al pequeño lo que tiene que hacer? Si es necesario, grí­tele, intimídelo, no se mueva de su posición.

También se le puede mimar, recoger los huevos de oro de la eter­na sonrisa, de satisfacer siempre al niño, de dejarle hacer lo que quie­ra. Entonces crecerá sin normas ni expectativas internas, sin com­promiso personal alguno con la disciplina o la responsabilidad.

De una u otra manera —la autoritaria o la permisiva— actuamos con la mentalidad de los huevos de oro. Uno pretende imponer su punto de vista o agradar. Pero, mientras tanto, ¿qué sucede con la ga­llina? ¿Qué sentido de la responsabilidad tendrá el niño al cabo de unos años? ¿Qué autodisciplina, qué confianza en su capacidad para elegir o alcanzar metas importantes? ¿Y qué decir de las relaciones entre ambos? Cuando llegue a los años críticos de la adolescencia, a la crisis de identidad, ¿sabrá acaso, por su experiencia anterior, que usted ha de escucharlo sin juzgar, que se preocupa por él como per­sona? ¿Sabrá que puede confiar en usted, sin excepciones ni reser­vas? ¿Será la relación lo suficientemente sólida como para que usted llegue hasta él, se comunique con él, influya en él?

Supongamos que el lector quiere que su hija tenga una habitación ordenada y limpia. Esto es P, producción, huevo de oro. Supongamos que quiere que su hija la limpie. Esto es CP, capacidad de produc­ción. Su hija es la gallina; el bien que produce, el huevo de oro.

Si P y CP están en equilibrio, ella limpiará la habitación alegre­mente, sin necesidad de que se insista en que lo haga, porque se ha comprometido a hacerlo y sigue la disciplina de cumplir sus com­promisos. Ella es un bien valioso, una gallina que pone huevos de oro.

Pero si el paradigma del lector está centrado en la producción, en conseguir una habitación ordenada y limpia, tal vez regañe a su hija para que ella se ocupe de la tarea. Puede incluso amenazarla o gritar­le cada vez más y, por su deseo de conseguir el huevo de oro, minar la salud y el bienestar de la gallina.
Permítame compartir con usted una interesante experiencia acer­ca de la CP que tuve con una de mis hijas. Estábamos planeando un paseo, que es algo de lo que disfruto regularmente con cada uno de mis hijos, por separado. Planificar la salida nos resulta tan satisfac­torio como el paseo en sí.

De modo que le dije a mi hija: «Linda, ésta es tu noche. ¿Qué quieres que hagamos?».

—Papá, lo que prefieras —me contestó.

—No, en serio —insistí—, ¿qué te gustaría hacer?

—Bueno —respondió finalmente—, lo que yo quiero hacer no es algo que quieras hacer tú.

—En realidad, cariño —le dije con énfasis—, eres tú quien elige; yo quiero lo que tú quieras.

—Yo quiero ir a ver La guerra de las galaxias. Pero sé que a ti esa película no te gusta. Ya te dormiste otra vez mientras la veíamos. A ti no te gustan esas películas de ciencia-ficción. No te preocupes, papá.

—No, cariño, si eso es lo que te gusta, me gusta también a mí.

—Papá, no te preocupes. No es obligatorio que salgamos.

Hizo una pausa y después agregó:

—Pero, ¿sabes por qué no te gusta La guerra de las galaxias! Porque no comprendes la filosofía y el entrenamiento de un caballe­ro Jedi.

— ¿Qué?

—Las cosas que tú enseñas, papá, son las mismas que incluye el entrenamiento de un caballero Jedi.

— ¡No me digas! ¡Vamos a ver La guerra de las galaxias!

Y eso hicimos. Se sentó junto a mí y me explicó el paradigma. Fui su alumno, su discípulo. Resultó fascinante. Empecé a ver, a par­tir de un nuevo paradigma, el modo en que la filosofía básica del en­trenamiento de un caballero Jedi se ponía de manifiesto en diferentes circunstancias.

Ésa fue una experiencia P no planificada, fruto fortuito de una in­versión en la CP. Estrechó nuestra relación y resultó muy satisfacto­ria en sus frutos. Pero también disfrutamos de los huevos de oro mientras la gallina (la calidad de la relación) se nutría significativa­mente.
CP organizacional
Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo princi­pio correcto reside en que es válido y aplicable en una amplia varie­dad de circunstancias. A lo largo de este libro me gustaría compartir con el lector algunos de los modos en que estos principios se aplican tanto a las organizaciones (entre ellas las familias) como a los indi­viduos.

Cuando la gente no respeta el equilibrio P/CP en su uso de los bienes físicos en las organizaciones, reduce la efectividad organiza­cional y suele dejar a otros una gallina moribunda.

Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos una máquina, puede estar ansiosa por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez la empresa pase por una etapa de rápido creci­miento y lleguen pronto las promociones. Por lo tanto, este hombre está produciendo en niveles óptimos: ningún tiempo muerto, nada de mantenimiento. La máquina trabaja día y noche. La producción es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso. ¡Huevos de oro!

Pero suponga el lector que es su sucesor en el puesto. Hereda en­tonces una gallina muy enferma, una máquina que ya está deteriora­da y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picado. ¿Y a quién se culpará por la pérdida de los huevos de oro? A usted.

Su predecesor destruyó el bien, pero el sistema contable sólo infor­maba sobre unidades producidas, costos y utilidades.

El equilibrio P/CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes humanos de la organización: clientes y empleados.

Conozco un restaurante que servía una exquisita sopa de almejas V habitualmente estaba lleno de clientes. Después lo vendieron, y al nuevo propietario le interesaron más los huevos de oro: decidió aba­ratar la sopa. Durante más o menos un mes, con costos más bajos e ingresos constantes, las ganancias crecieron rápidamente. Pero poco a poco los clientes empezaron a desaparecer. Desapareció la con­fianza, y el negocio declinó casi hasta extinguirse. El nuevo propie­tario trató desesperadamente de revitalizarlo, pero había descuidado a los clientes, defraudado su confianza y perdido el bien de su leal­tad. Ya no había gallina alguna que pusiera huevos de oro.

Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y des­cuidan por completo a las personas que tratan con ellos: los emplea­dos. El principio CP dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes.

Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazón. En el corazón están su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. Allí están su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.
Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como vo­luntarios, tan voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazón y la mente.

Cierta vez, en un grupo en el que yo me encontraba, alguien pre­guntó: «¿Cómo se puede poner orden entre empleados perezosos e incompetentes?». Un hombre respondió: «¡Con granadas de mano!». Algunos otros festejaron ese tipo de chiste retrógrado sobre la admi­nistración de empresas, ese enfoque de la supervisión en términos de «Póngalos en orden o tírelos por la borda».

Pero otra persona del grupo reflexionó: «¿Quién recogerá los restos?».

—No quedan restos.

—Bien, ¿por qué no hace lo mismo con sus clientes? —siguió Preguntando el otro—. Basta con decirles: «Escuchen: si no com­pran, váyanse de aquí».

—No se puede hacer eso con los clientes.

— ¿Y cómo se lo puede hacer a los empleados?

—Porque a ellos soy yo quien les da trabajo.

—Ya veo. ¿Y sus empleados le son fieles? ¿Trabajan duro? ¿Cuánto tiempo duran en el puesto?

— ¿Bromea? Hoy en día no se puede encontrar gente que valga la pena. Los empleados cambian mucho de trabajo, hay mucho ausen­tismo, multiempleo. La gente ya no se preocupa.
El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradig­ma) es totalmente inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y el corazón de otra persona. Un límite a corto plazo es im­portante, pero no es lo fundamental.

La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado una salud deteriorada, máquinas desgastadas, cuen­tas bancarias en números rojos y relaciones rotas. Centrarse demasia­do en CP es como correr tres o cuatro horas al día, alardeando acerca de los diez años de vida que eso va a traer a nuestras vidas, sin darnos cuenta de que los estamos perdiendo en la propia carrera. Es también como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona: el síndrome del estudiante eterno.

Mantener el equilibrio P/CP, el equilibrio entre los huevos de oro (la producción) y la salud y el bienestar de la gallina (capacidad de producción), suele exigir un juicio delicado. Pero sostengo que es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo plazo. Equilibra la búsqueda del título y el precio de obtener una educa­ción. Equilibra el deseo de ver una habitación limpia y la construcción de una relación en la que el niño se comprometa interiormente a lim­piarla (con alegría y buena disposición, sin supervisión externa).

Éste es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando vamos hasta el límite de nuestras fuerzas para conseguir más huevos de oro, y enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el día.

También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a al­guien para imponerle nuestro punto de vista y de algún modo senti­mos un vacío en la relación, o cuando realmente invertimos tiempo en una relación y encontramos que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicación, dan un salto importante.

El equilibrio P/CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para todos los aspectos de la vida. Podemos trabajar con él o contra él, pero ahí está. Es un faro. Es la definición y el paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los siete hábitos expuestos en este libro.
Cómo usar este libro
Antes de que empecemos a trabajar con los siete hábitos de las personas efectivas, me gustaría sugerir dos cambios de paradigma que acrecentarán en gran medida el valor que se reciba de este ma­terial.

En primer lugar, recomendaría que no se «vea» este material como un libro, en el sentido de que haya que leerlo una vez y guar­darlo en la biblioteca.

Se puede decidir leerlo completamente de una vez para tener una idea del todo. Pero este texto está concebido como compañero en el proceso continuo de cambio y crecimiento. Está organizado gradual­mente y con sugerencias prácticas, al final de todos los capítulos (cada uno de los cuales se dedica a un hábito) con el fin de que el lec­tor pueda ir concentrándose en cada hábito a medida que esté listo para hacerlo.

Mientras avanza hacia niveles más profundos de comprensión y realización, puede volver una y otra vez a los principios implícitos en cada hábito, y trabajar para desarrollar su conocimiento, capacidad y deseo.

En segundo término, sugeriría que el lector cambiase de paradig­ma de su propio compromiso con este material, pasando del rol de discípulo al de maestro. Que asumiese un enfoque de adentro hacia afuera, y leyera con la idea de compartir o discutir lo que aprenda con alguna otra persona en el plazo de las cuarenta y ocho horas si­guientes.

Si usted supiera, por ejemplo, que tendrá que enseñarle el material sobre el equilibrio P/CP a alguien en el plazo de las próximas cuarenta y ocho horas, ¿habría alguna diferencia en su experiencia de lectura? Plantéeselo ahora, mientras lee la sección final de este capítulo. Lea como si tuviera que explicárselo a su cónyuge, a su hijo, a un compañero de trabajo, a un amigo, hoy o mañana, cuando todavía el contenido está fresco en su mente, y tome nota de las diferencias en su proceso mental y emocional.

Puedo asegurarle que si afronta de este modo los capítulos si­guientes, no sólo recordará mejor lo que lea, sino que su perspectiva se habrá ampliado, su comprensión se habrá profundizado, y se ha­brá desarrollado su motivación para aplicar el material.

Además, mientras comparte abierta y honestamente lo que está aprendiendo, tal vez le sorprenda descubrir que tienden a desapare­cer las percepciones o impresiones negativas que los otros puedan te­ner de usted. Aquellos a quienes usted enseñe lo verán como una per­sona que cambia y evoluciona, y estarán más dispuestos a brindarle ayuda y apoyo mientras trabajan, tal vez conjuntamente, para inte­grar los siete hábitos en sus vidas.
Lo que se puede esperar
En último término, como ha observado Marilyn Ferguson, «Na­die puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con apela­ciones emocionales».

Si usted decide abrir su «puerta del cambio» para comprender y vivir realmente los principios encarnados en los siete hábitos, no dudo en asegurarle que sucederán varias cosas positivas.

Primero, su desarrollo será evolutivo, pero el efecto neto será re­volucionario. ¿No está usted de acuerdo con que el principio del equilibrio P/CP por sí solo, si se vive intensamente, puede transfor­mar a la mayoría de los individuos y las organizaciones?

El efecto neto de abrir «la puerta del cambio» a los primeros tres hábitos (los hábitos de la victoria privada) aumenta considerable­mente la autoconfianza. Llegará a conocerse más profundamente y significativamente: a conocer su naturaleza, sus valores más profun­dos y su singular capacidad de aportación. Mientras viva sus valores, disfrutará del regocijo y la paz que habrán infundido en usted su sen­tido de la identidad, su integridad, su autocontrol y su capacidad autodirectiva. También se definirá desde adentro, y no a través de las opiniones de la gente o de la comparación con otros. Lo «correcto» y lo «incorrecto» tienen poco que ver con el hecho de ser juzgado.

Paradójicamente, descubrirá que cuanto menos se preocupe por lo que otros piensan de usted, más le preocupará lo que los otros piensen de sí mismos y de sus mundos, e incluso de sus relaciones con usted. Dejará de basar su vida emocional en las debilidades de otras personas. Además, le resultará más fácil y deseable cambiar, porque hay algo (un núcleo profundo) que es esencialmente cons­tante.

Cuando se abra a los tres hábitos siguientes (los hábitos de la vic­toria pública), el lector descubrirá y liberará los deseos y los recursos para reparar o reconstruir relaciones importantes que ahora están de­terioradas o incluso rotas. Las buenas relaciones mejorarán, se vol­verán más profundas, más sólidas, más creativas y más intrépidas.

El séptimo hábito, si se internaliza profundamente, renovará los seis primeros y dará al lector una verdadera independencia y capaci­dad para la interdependencia efectiva. Por medio de él podemos car­gar nuestras baterías.

Sea cual fuere su situación actual, le aseguro que usted no es sus hábitos. Puede reemplazar las pautas antiguas de una conducta de­rrotista por pautas nuevas, nuevos hábitos de efectividad, de felicidad y de relaciones basadas en la confianza.

Le exhorto sinceramente a que abra la puerta del cambio y el de­sarrollo mientras estudia estos hábitos. Sea paciente con usted mis­mo. El propio desarrollo es grato; es algo sagrado. No hay mejor inversión posible.

Obviamente, no es un proceso rápido. Pero le aseguro que expe­rimentará beneficios y obtendrá resultados inmediatos que le resulta­rán alentadores. Según decía Thomas Paine: «Lo que conseguimos con demasiada facilidad nunca es objeto de gran estimación. Sólo lo que nos cuesta obtener otorga valor a las cosas. El cielo sabe poner un precio adecuado a sus bienes».
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