Liderazgo y administración: las dos creaciones 61




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títuloLiderazgo y administración: las dos creaciones 61
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Tomar la iniciativa
Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que se aci túe sobre nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a cir­cunstancias particulares, y además nos da poder para crear las circuns­tancias.

Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresi­vo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las co­sas sucedan.

A lo largo de los años frecuentemente he tenido la oportunidad de asesorar a personas que querían conseguir mejores empleos; les he aconsejado mostrar más iniciativa: hacerse administrar tests de intere­ses y aptitudes, estudiar la industria, incluso los problemas específicos que afrontan las organizaciones, y que después elaboren una exposi­ción efectiva para demostrar de qué modo sus capacidades pueden ayudar a resolver las dificultades de la organización. Esto se llama «venta de la solución» y es un paradigma clave del éxito comercial.

La respuesta es, por lo general, el acuerdo: la mayoría de las per­sonas advierten cuan poderosamente ese enfoque acrecienta sus po­sibilidades de encontrar empleo y progresar. Pero muchas de ellas no daban los pasos necesarios, no tomaban la iniciativa para llevar esa técnica a la práctica.

«No sé adonde ir para someterme a los tests de intereses y apti­tudes.»

« ¿Cómo estudiar los problemas de la industria y la organización? Nadie quiere ayudarme.»

«No tengo la menor idea de cómo se realiza una exposición efec­tiva.»

Muchas personas esperan que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Pero las personas que llegan a ocupar los buenos puestos son las proactivas, aquellas que son soluciones para los pro­blemas, y no problemas ellas mismas, que toman la iniciativa de ha­cer siempre lo que resulte necesario, congruente con principios co­rrectos, y finalmente realizan la tarea.

Cuando alguien de nuestra familia, aunque sea uno de nuestros hijos más pequeños, adopta una posición irresponsable y espera que algún otro se enfrente con las cosas o proporcione una solución, le decimos «¡Usa tus R e I!» (Recursos e Iniciativas). En realidad, antes que nosotros digamos nada, suele ocurrir que el quejoso se responda a sí mismo: «Ya lo sé... Tengo que usar mis R e I».

Mantener a las personas en el curso de la responsabilidad no es humillante; es afirmativo. La proactividad forma parte de la natura­leza humana, y, aunque los músculos proactivos puedan encontrarse adormecidos, sin duda están en su lugar. Al respetar la naturaleza proactiva de las otras personas, por lo menos les proporcionamos un reflejo claro, y no distorsionado, de su figura, en el espejo social.

Desde luego, debe tenerse en cuenta el nivel de madurez del in­dividuo. No podemos esperar una gran cooperación creativa de quie­nes se hallan en una profunda dependencia emocional. Pero por lo menos podemos afirmar su naturaleza básica y crear una atmósfera en la que las personas puedan aprovechar las oportunidades y resol­ver problemas, confiando cada vez más en sí mismas.
Actúe o deje que los demás actúen por usted
La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las que no lo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el día y la no­che. No estoy hablando de un 25 o 50 por ciento de efectividad; ha­blo de un 5000 por ciento de diferencia, en particular si esas perso­nas son inteligentes, sensibles ante las necesidades de los demás y están siempre alerta.

Crear en nuestra vida el equilibrio de efectividad P/CP requiere iniciativa. Hace falta iniciativa para desarrollar los siete hábitos. Al estudiar los otros seis hábitos, el lector verá que cada uno de ellos de­pende del desarrollo de los músculos proactivos. En todos los casos, es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar. Si espera que los demás actúen sobre usted, actuarán sobre usted. Y las consecuen­cias en cuanto al desarrollo y las oportunidades dependen de que se siga una u otra ruta.
En una ocasión trabajaba con un grupo de personas de la industria de mantenimiento del hogar, representantes de veinte organizaciones diferentes que se reunían trimestralmente a fin de compartir sus números y problemas de una manera desinhibida.

Vivíamos en una época de gran recesión, y el efecto negativo en esa industria en particular era más grave aún que sobre la economía en general. Cuando empezamos, esas personas se sentían totalmente desanimadas.

El primer día, plantearon un interrogante: «¿Qué nos está suce­diendo? ¿Cuál es la causa?». Estaban sucediendo muchas cosas. Las presiones ambientales eran poderosas. El desempleo se había gene­ralizado, y muchas de esas personas estaban despidiendo a amigos para conservar la viabilidad de sus empresas. Al final del día, todos nos sentíamos aún más descorazonados.

El segundo día la pregunta fue: «¿Qué nos va a pasar en el futu­ro?». Estudiaron las tendencias ambientales con el supuesto reactivo subyacente de que éstas determinarían su futuro. Al final del segun­do día estaban aún más deprimidos. Las cosas iban a ir peor antes que se pusieran mejor, y todos lo sabíamos.

De modo que en el tercer día decidimos centrarnos en la pregun­ta proactiva de «¿Cuál es nuestra respuesta? ¿Qué vamos a hacer nosotros! ¿Cómo podemos nosotros tomar la iniciativa en esta situa­ción?». Por la mañana hablamos sobre control y reducción de costos. Por la tarde se habló sobre ampliar el mercado. Se aportaron profu­samente ideas sobre ambas áreas, y después nos concentramos en cosas muy prácticas y factibles. Las reuniones concluyeron con un espíritu de excitación, esperanza y conciencia proactiva.

Al final del tercer día, resumimos los resultados de la conferen­cia en una respuesta en tres partes a la pregunta de «¿Cómo está el negocio?».

Primera parte: lo que nos está sucediendo no es bueno, y las ten­dencias sugieren que será peor antes que mejore.

Segunda parte: pero lo que nosotros estamos determinando que suceda es muy bueno, pues controlamos mejor, reducimos los costos y ampliamos nuestro mercado.

Tercera parte: por lo tanto, el negocio está mejor que nunca.
Ahora bien, ¿qué diría a todo esto una mente reactiva? «Oh, va­mos. Afrontemos los hechos. No pueden llevar más adelante este en­foque de pensamiento positivo y automentalización. Más tarde o más temprano tendrán que afrontar la realidad.»

Pero era un hecho que estábamos afrontando la realidad. Estábamos afrontando la realidad de las circunstancias del presente y las proyecciones respecto del futuro. Pero también afrontábamos la rea­lidad de que teníamos el poder de elegir nuestra respuesta a las cir­cunstancias y proyecciones. No afrontar la realidad hubiera sido aceptar la idea de que lo que sucede en nuestro ambiente tiene que determinarnos.

Las empresas, los grupos comunitarios, las organizaciones de todo tipo (incluso las familias) pueden ser proactivos. Pueden com­binar la creatividad y los recursos de los individuos proactivos para crear una cultura proactiva dentro de la organización. La organiza­ción no tiene por qué estar a merced del ambiente; puede tomar la iniciativa para llevar a la práctica los valores compartidos, y alcanzar los propósitos compartidos de todos los individuos implicados.
Escuchando nuestro lenguaje
Dado que nuestras actitudes y conductas fluyen de nuestros para­digmas, si las examinamos utilizando la autoconciencia, a menudo descubrimos en ellas la naturaleza de nuestros mapas subyacentes. Nuestro lenguaje, por ejemplo, es un indicador muy fiel del grado en que nos vemos como personas proactivas.

El lenguaje de las personas reactivas las absuelve de responsabi­lidad.

«Ése soy yo. Yo soy así, eso es todo.» Estoy determinado. No puedo hacer nada al respecto.

«¡Me vuelvo loco!» No soy responsable. Mi vida emocional es gobernada por algo que está fuera de mi control.

«No puedo hacerlo. No tengo tiempo.» Me controla algo que está fuera de mí: el tiempo limitado.

«Si mi esposa fuera más paciente...» La conducta de algún otro está limitando mi efectividad.

«Tengo que hacerlo.» Las circunstancias u otras personas me fuerzan a hacer lo que hago. No tengo la libertad de elegir mis propias acciones.

Ese lenguaje deriva de un paradigma básico determinista. Y en su espíritu está transferir la responsabilidad. No soy responsable, no Puedo elegir mi respuesta.



Una vez me preguntó un estudiante: «¿Me da permiso para faltar a clase? Tengo que viajar con el equipo de tenis».

¿Tienes que ir, o has elegido ir? —le pregunté.

—Realmente, tengo que hacerlo —exclamó.

— ¿Qué ocurrirá si no lo haces?

—Me sacarían del equipo.

— ¿Te gustaría eso?

—Claro que no.

—En otras palabras, tú eliges ir porque así te lo ordena la conse­cuencia de seguir en el equipo. ¿Qué sucederá si te pierdes mi clase?

—No lo sé.

—Piensa. ¿Cuáles crees que serían las consecuencias naturales de que faltaras a clase?

— ¿Usted no va a echarme, no es así?

—Ésa sería una consecuencia social. Sería artificial. Si tú no acompañas al equipo de tenis, no juegas. Eso es natural. Pero si no asistes a clase, ¿cuál sería la consecuencia natural?

—Supongo que no aprenderé.

—Exacto. De modo que tienes que sopesar esa consecuencia y la otra consecuencia, y elegir. Sé que si yo estuviera en tu caso, optaría por ir con el equipo. Pero no digas nunca que tienes que hacer algo.

—Entonces elijo irme con el equipo —respondió humildemente.

— ¿Y mi clase? —objeté a mi vez, con burlona incredulidad.
Un serio problema del lenguaje reactivo es que se convierte en una profecía de autocumplimiento. Refuerza el paradigma de que es­tamos determinados y genera pruebas en apoyo de esa creencia. La gente se siente cada vez más impotente y privada de su autocontrol, alejada de su vida y de su destino. Culpa a fuerzas externas —a otras personas, a las circunstancias, incluso a los astros— de su propia si­tuación.

En un seminario en el que yo hablaba sobre el concepto de pro­actividad, un hombre dijo: «Stephen, me gusta lo que dice. Pero las situaciones difieren entre sí. Por ejemplo, mi matrimonio. Estoy real­mente preocupado. A mi esposa y a mí ya no nos unen los antiguos sentimientos. Supongo que ya no la amo, y que ella ya no me ama a mí. ¿Qué puedo hacer?».
— ¿Ya no sienten nada uno por el otro? —pregunté.

—Así es. Y tenemos tres hijos, que realmente nos preocupan. ¿Usted qué sugiere?

—Ámela —le contesté.

—Pero le digo que ese sentimiento ya no existe entre nosotros.

—Ámela.

—No me entiende. El amor ha desaparecido.

—Entonces ámela. Si el sentimiento ha desaparecido, ésa es una buena razón para amarla.

—Pero, ¿cómo amar cuando uno no ama?

—Amar, querido amigo, es un verbo. El amor —el sentimien­to— es el fruto de amar, el verbo. De modo que ámela. Sírvala. Sa­crifíquese por ella. Escúchela. Comparta sus sentimientos. Apréciela. Apóyela. ¿Está dispuesto a hacerlo?
En la gran literatura de todas las sociedades progresistas, se ha­bla de amar, del verbo. Las personas reactivas hablan del sentimien­to. Ellas se mueven por sentimientos. Hollywood, por lo general, nos convence de que no somos responsables, de que somos un producto de nuestros sentimientos. Pero los guiones de Hollywood no descri­ben la realidad. Si nuestros sentimientos controlan nuestras acciones, ello se debe a que hemos renunciado a nuestra responsabilidad y que permitimos que los sentimientos nos gobiernen.

Las personas proactivas hacen hincapié en el verbo amar. Amar es algo que se hace: los sacrificios que se hacen, la entrega de uno mismo, como una madre que pone un recién nacido en el mundo. Para estudiar el amor, hay que estudiar a quienes se sacrifican por los otros, incluso por personas que los hieren. Los padres tienen el ejemplo del amor que en ellos mismos despiertan los hijos por los que se sacrifican. El amor es un valor creado por medio de acciones amatorias. Las personas proactivas subordinan los sentimientos a los valores. El amor, el sentimiento, puede recuperarse.

Círculo de preocupación / círculo de influencia
Otro modo excelente de tomar más conciencia de nuestro propio grado de proactividad consiste en examinar en qué invertimos nues­tro tiempo y nuestra energía. Cada uno de nosotros tiene una amplia gama de preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas del traba­jo, la deuda pública, la guerra nuclear... Podemos separarlas de las cosas con las que no tenemos ningún compromiso mental o emocio­nal, creando un «círculo de preocupación».
Cuando revisamos las cosas que están dentro de nuestro círculo de preocupación resulta evidente que sobre algunas de ellas no tenemos ningún control real, y, con respecto a otras, podemos hacer algo. Podemos identificar las preocupaciones de este último grupo cir­cunscribiéndolas dentro de un «círculo de influencia» más pequeño.



Determinando cuál de estos dos círculos es el centro alrededor del cual gira la mayor parte de nuestro tiempo y energía, podemos descubrir mucho sobre el grado de nuestra proactividad.

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de in­fluencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden ha­cer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual condu­ce a la ampliación del círculo de influencia.

Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energía negativa generada por ese foco, com­binada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja.

Cuando trabajamos en nuestro círculo de preocupación otorga­dos a cosas que están en su interior el poder de controlarnos. No estamos tomando la iniciativa proactiva necesaria para efectuar el cam­bio positivo.



En páginas anteriores compartí con el lector la historia de mi hijo, que debía afrontar serios problemas en la escuela. A Sandra y al mí nos preocupaban profundamente su aparente debilidad y el modo en que otras personas estaban tratándolo.




Foco proactivo

(La energía positiva amplía el círculo de influencia)

Pero esas cosas estaban en nuestro círculo de preocupación. Cuan­do centramos nuestros esfuerzos en ellas no conseguimos nada, salvo intensificar nuestros sentimientos de inadecuación y desvalimiento, y reforzar la dependencia de nuestro hijo.

Sólo cuando pasamos a trabajar en nuestro círculo de influencia, cuando nos centramos en nuestros propios paradigmas, empezamos a crear una energía positiva que nos cambió a nosotros y finalmente influyó también en nuestro hijo. Trabajando sobre nosotros mismos en lugar de preocuparnos por las condiciones, pudimos influir en las condiciones.

En virtud de su posición, su riqueza, su rol o sus relaciones, en al­gunas circunstancias el círculo de influencia de una persona es más grande que su círculo de preocupación.

Esta situación refleja una miopía emocional autoinfligida, otro estilo de vida reactivo centrado en el círculo de preocupación.

Aunque hayan tenido que priorizar el empleo de su influencia, las personas proactivas tienen un círculo de preocupación que es por lo menos tan grande como su círculo de influencia, y aceptan la res­ponsabilidad de usar esa influencia con responsabilidad.




Foco reactivo

(La energía negativa reduce el círculo de influencia)


Control directo, indirecto e inexistente
Los problemas que afrontamos caen en una de tres áreas posi­bles: la de control directo (que involucra nuestra propia conducta), la de control indirecto (que involucra la conducta de otras personas), o la de inexistencia de control (problemas acerca de los cuales no po­demos hacer nada, como los de nuestras realidades situacionales o pasadas). El enfoque proactivo da el primer paso hacia la solución de los tres tipos de problemas dentro de nuestro círculo de influencia presente.

Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos. Están obviamente dentro de nuestro círculo de in­fluencia. Son las «victorias privadas» de los hábitos 1, 2 y 3.

Los problemas de control indirecto se resuelven cambiando nuestros métodos de influencia. Son las «victorias públicas» de los hábitos 4, 5 y 6. Personalmente he identificado más de 30 mé­todos diferentes de influencia humana, tan distintos como lo son la empatía de la confrontación o el ejemplo de la persuasión. La ma­yoría de las personas tienen en su repertorio sólo tres o cuatro de estos métodos; por lo general, empiezan por el razonamiento y (si no les da resultado) pasan a la lucha o la fuga. Resulta sumamente liberador aceptar la idea de que podemos aprender nuevos méto­dos de influencia humana, en lugar de tratar de usar constante­mente los antiguos métodos inefectivos para «poner en orden» a los demás.

Los problemas de la inexistencia de control suponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes: sonreír, aceptar auténtica y pacíficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nos gusten. De este modo no les otorgamos el poder de controlarnos. Compartimos el espíritu de la oración de Alcohóli­cos Anónimos: «Señor, concédeme coraje para cambiar las cosas que pueden y deben cambiarse, serenidad para aceptar las cosas que no pueden cambiarse, y sabiduría para establecer la diferencia».

Sea que el problema que nos afecta implique control directo, in­directo o inexistente, está en nuestras manos dar el primer paso hacia la solución. Dentro de nuestro círculo de influencia están los cam­bios de nuestros hábitos, de nuestros métodos de influencia, y del modo en que vemos las dificultades que no controlamos.
Ampliando el círculo de influencia
Resulta alentador comprender que al elegir nuestra respuesta a las circunstancias influimos poderosamente en nuestras circunstan­cias. Cuando cambiamos una parte de una fórmula química, cambia­mos la naturaleza de los resultados.

Durante varios años trabajé con una organización que estaba en­cabezada por una persona muy dinámica. Interpretaba las tenden­cias. Era creativa, inteligente, capaz y brillante, y todos lo sabían. Pero tenía un estilo muy dictatorial. Tendía a tratar a las personas como si fueran autómatas, como si carecieran de juicio propio. Su manera de hablarles a quienes trabajaban en la organización era «Busque esto... Busque aquello... Ahora haga esto... Ahora haga aquello: yo tomaré las decisiones».

El efecto global fue que se ganó la antipatía de casi todo el equi­po ejecutivo que lo rodeaba. Los funcionarios se reunían en los pasi­llos y se quejaban de él mutuamente. Discutían muy sutilmente, con claridad, como si trataran de solucionar la situación. Pero lo hacían de modo incesante, absolviéndose de toda responsabilidad por las debilidades del presidente.

«No puedes imaginar lo que ha pasado esta vez —decía al­guien—. El otro día vino a mi departamento. Yo ya lo tenía todo or­ganizado. Pero él entró y me dio indicaciones totalmente diferentes. Tiró por la ventana todo lo que yo había estado haciendo durante me­ses. No sé cómo se supone que voy a seguir trabajando para él. ¿Cuánto faltará para que se jubile?»

—Tiene sólo cincuenta y nueve años —respondió alguien—. ¿Crees que sobrevivirás seis años más?

—No lo sé. Además es el tipo de persona que probablemente Quiera seguir trabajando.

Pero uno de los ejecutivos era proactivo. Lo impulsaban valores, no sentimientos. Tomó la iniciativa: se anticipó, empatizó, interpretó la situación. No dejaba de ver los defectos del presidente, pero, en lu­gar de criticarlo, los compensó. En los puntos en que el estilo del pre­sidente era débil, procuró actuar como amortiguador para salvaguar­dar a su personal y convertir en irrelevantes esas debilidades. Y tra­bajó con los puntos fuertes del presidente: su visión, su talento, su creatividad.

Este hombre se centró en su círculo de influencia. También era tratado como un autómata. Pero hizo más de lo que se esperaba de él. Se anticipó a las necesidades del presidente; interpretó con empatía su preocupación subyacente, de modo que al llevarle información también le entregó su análisis y las recomendaciones basadas en ese análisis.

Un día, cuando yo me encontraba con el presidente en calidad de asesor, me dijo: «Stephen, no puedo creer lo que ha hecho este hom­bre. No sólo me entrega la información que le pedí sino también información adicional, que es exactamente lo que necesitamos. In­cluso la analiza en los términos de mis preocupaciones más profun­das, y agrega una lista de recomendaciones. Las recomendaciones son coherentes con el análisis, y el análisis coherente con los datos. ¡Una persona notable! ¡Qué alivio no tener que preocuparme por ese sector de la empresa!».

Y en la reunión siguiente, siguió diciéndoles «Busque esto, bus­que aquello» a todos los ejecutivos, salvo a uno. A ese hombre le preguntó: «¿Cuál es su opinión?». El círculo de influencia de este úl­timo había crecido.

El hecho provocó una conmoción en la organización. Las mentes reactivas de los corredores empezaron a disparar sus municiones vin­dicativas sobre aquel hombre proactivo.

Está en la naturaleza de las personas reactivas el absolverse de toda responsabilidad. Es mucho más seguro decir «No soy responsa­ble». Si digo «Soy responsable», corro el riesgo de tener que decir «Soy irresponsable». Tal vez me resulte difícil admitir que tengo el poder de elegir mi respuesta, y que la respuesta que he elegido me lleva a sumarme a un ambiente negativo, conflictivo, en especial si durante años me he absuelto de toda responsabilidad por los resulta­dos apelando a las flaquezas de algún otro.

De modo que esos ejecutivos se centraron en la consecución de más información, más municiones, más pruebas a favor de la idea de qUe no eran responsables.

Pero este hombre del que hablo también fue proactivo respecto je ellos. Poco a poco, también fue creciendo su círculo de influencia en esa área. Siguió expandiéndose hasta que finalmente nadie (ni si­quiera el presidente) adoptó una medida significativa para la organi­zación sin que este ejecutivo participara y la aprobara de algún modo. Pero el presidente no se sentía amenazado, porque la fuerza de aquel hombre complementaba su propia fuerza y compensaba sus debili­dades. De ese modo él contaba con la fuerza de dos personas trabajando en equipo.

El éxito de aquel hombre no dependía de las circunstancias. Mu­chos otros estaban en la misma situación. La diferencia residía en la respuesta que eligió, en el hecho de que se hubiera concentrado en su círculo de influencia.
Algunas personas creen que «proactivo» significa arrogante, agresivo o insensible; no se trata de eso en absoluto. Las personas proactivas no son arrogantes. Son listas, se mueven por valores, in­terpretan la realidad y saben lo que se necesita.

Pensemos en Gandhi. Mientras que sus acusadores estaban en las cámaras legislativas criticándolo porque no se unía a su círculo de retórica condenatoria del imperio británico por el sometimiento del pueblo indio, Gandhi expandía su círculo de influencia entre los campesinos, silenciosa, lenta e imperceptiblemente. Una ola de apo­yo, confianza y fe le seguía en los campos. Aunque no tenía ningún cargo ni posición política, por medio del ayuno y la persuasión mo­ral finalmente puso a Inglaterra de rodillas, quebrando la dominación política impuesta a trescientos millones de personas con el poder de su círculo de influencia enormemente ampliado.
Los «tener» y los «ser»
Un modo de determinar cuál es nuestro círculo de preocupación consiste en distinguir los «tener» y los «ser». El círculo de preocu­pación está lleno de «tener»:

«Me sentiré contento cuando tenga casa propia».

«Si tuviera un jefe que no fuera tan dictador...»

«Si tuviera una esposa más paciente...»

«Si tuviera un hijo más obediente...»

«Si ya tuviera mi título...»

«Si tuviera más tiempo para mí...»

El círculo de influencia está lleno de «ser»: puedo ser más pa­ciente, ser sensato, ser cariñoso. El foco está en el carácter.

Siempre que pensemos que el problema está «allí afuera», este pensamiento es el problema. Otorgamos a lo que está ahí fuera el po­der de controlarnos. El paradigma del cambio es entonces «de afue­ra hacia adentro»: lo que está afuera tiene que cambiar antes que cambiemos nosotros.

El enfoque proactivo consiste en cambiar de adentro hacia afue­ra: ser distinto, y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que está allí afuera: puedo ser más ingenioso, más diligente, más creativo, más cooperativo.

Uno de mis relatos favoritos aparece en el Antiguo Testamento, y constituye una parte fundamental de la trama de la tradición judeocristiana. Es la historia de José, vendido como esclavo en Egip­to por sus hermanos a la edad de diecisiete años. Podemos imaginar lo fácil que le hubiera resultado consumirse en la autocompasión como siervo de Putifar, obsesionarse con las maldades de sus herma­nos y sus nuevos amos, y con todo lo que no tenía. Pero José fue pro­activo. Trabajó sobre el ser. Y al cabo de poco tiempo, estaba a car­go de la casa de Putifar y de todo lo que Putifar tenía, por la confian­za que supo despertar en él.

Llegó el día en que José cayó en una situación difícil y se negó a comprometer su integridad. Como consecuencia, fue encarcelado in­justamente durante trece años. Pero volvió a ser proactivo. Trabajó en el círculo interior, en el ser y no en el tener, y pronto estuvo a car­go de la administración de la cárcel y finalmente de toda la nación egipcia, solamente subordinado al faraón.

Sé que esta idea constituye para muchas personas un cambio dramático de paradigma. Es mucho más fácil culpar a los otros, al condicionamiento o a las condiciones por nuestra propia situación de estancamiento. Pero somos responsables —tenemos «habilidad de respuesta»— de controlar nuestras vidas y de influir poderosamen­te en nuestras circunstancias trabajando sobre el ser, sobre lo que somos.

Si tengo un problema en mi matrimonio, ¿qué es lo que gano mencionando continuamente los pecados de mi esposa? Al decir que no soy responsable, hago de mí una víctima impotente; me inmovilizo en una situación negativa. También reduzco mi capacidad para influir en ella: mi actitud de regañar, acusar y criticar simplemen­te hace que ella se sienta ratificada en sus propias flaquezas. Mi capacidad para influir positivamente en la situación se va desvanecien­do y desaparece.

Si realmente quiero mejorar la situación, puedo trabajar en lo único sobre lo que tengo control: yo mismo. Puedo dejar de preten­der poner en orden a mi esposa y trabajar sobre mis propios defectos. Puedo centrarme en ser un gran esposo, una fuente de amor y apoyo incondicionales. Con suerte, mi esposa sentirá el poder del ejemplo proactivo y responderá con la misma moneda. Pero, lo haga o no, el modo más positivo en que yo puedo influir en mi situación consiste en trabajar sobre mí mismo, sobre mi ser.

Hay muchos otros modos de trabajar en el círculo de influencia: ser un mejor oyente, un esposo más afectuoso, un mejor estudiante, un empleado más cooperativo y dedicado. A veces lo más proactivo a nuestro alcance es ser feliz, sonreír auténticamente. La felicidad, como la desdicha, es una elección proactiva. Hay cosas, como el cli­ma, que nunca estarán dentro de nuestro círculo de influencia. Pero una persona proactiva puede llevar dentro de sí su propio clima psí­quico o social. Podemos ser felices y aceptar lo que está más allá de nuestro control, mientras centramos nuestros esfuerzos en las cosas que podemos controlar.
La otra punta del palo
Antes de cambiar totalmente el rumbo de nuestra vida, llevándo­lo al círculo de influencia, tenemos que considerar dos cosas de nuestro círculo de preocupación que merecen una consideración más profunda: las consecuencias y los errores.

Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no lo somos para elegir las consecuencias de esas acciones. Las consecuencias son gobernadas por leyes naturales. Están fuera del círculo de influencia, en el círculo de preocupación. Podemos elegir pararnos en medio de la vía cuando un tren avanza velozmente hacia nosotros, Pero no podemos decidir qué sucederá cuando el tren nos atropelle.

Podemos optar por ser deshonestos en nuestros tratos comerciales. Si bien las consecuencias sociales de esa conducta dependerán mucho de que nos descubran o no, las consecuencias naturales para nuestro carácter básico serán un resultado determinado.

Nuestra conducta es gobernada por principios. Vivir en armonía con los principios tiene consecuencias positivas; violarlos determina consecuencias negativas. Somos libres para elegir nuestra respuesta en cualquier situación, pero al elegir también optamos por la conse­cuencia correspondiente. «Cuando uno recoge una punta del palo, también recoge la otra.»

Sin duda, en la vida de todos hay momentos en los que recoge­mos lo que más tarde nos parece un palo equivocado. Nuestras elec­ciones tienen consecuencias que preferiríamos no padecer. Si pudié­ramos elegir nuevamente, lo haríamos de otro modo. A esas eleccio­nes las llamamos errores, y son la segunda cosa que merece una consideración más profunda.

Para quienes están llenos de arrepentimiento, tal vez el ejercicio más necesario de proactividad consista en comprender que los erro­res pasados también están ahí afuera, en el círculo de preocupación. No podemos revocarlos, no podemos anularlos, no podemos contro­lar las consecuencias.

Cuando uno de mis hijos jugaba al fútbol americano en el equipo de la universidad, aprendió a estirar su muñequera y soltarla brusca­mente cada vez que él o alguien cometía un error, como un ejercicio de bloqueo mental, de modo que ese último error no afectara a la re­solución y ejecución de la jugada siguiente.

El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instan­táneamente, corregirlo y aprender de él. Esto literalmente convierte el fracaso en éxito. «El éxito», dijo T. J. Watson, fundador de la IBM, «está en el lado opuesto del fracaso».

Pero no reconocer un error, no corregirlo ni aprender de él, es un error de otro tipo. Por lo general sitúa a la persona en una senda de autocondena y autojustificación, que a menudo implica la racionali­zación (mentiras racionales) destinadas a uno mismo y a los demás. Este segundo error, este encubrimiento, potencia el primero, le otor­ga una importancia desproporcionada, y causa en las personas un daño mucho más profundo.

No es lo que los otros hacen ni nuestros propios errores lo que más nos daña; es nuestra respuesta. Si perseguimos a la víbora venenosa que nos ha mordido, lo único que conseguiremos será provocar que el veneno se extienda por todo nuestro cuerpo. Es mucho mejor tornar medidas inmediatas para extraer el veneno.

Nuestra respuesta a cualquier error afecta a la calidad del mo­mento siguiente. Es importante admitir y corregir de inmediato nues­tros errores para que no tengan poder sobre el momento siguiente, y nara que volvamos a tener el poder.
Comprometerse y mantener los compromisos
En el corazón mismo del círculo de influencia se encuentra nues­tra aptitud para comprometernos y prometer, y para mantener com­promisos y promesas. Los compromisos con nosotros mismos y con los demás y la integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra proactividad.

Allí también reside la esencia de nuestro crecimiento. Gracias a las dotes humanas de la autoconciencia y la conciencia moral, ad­vertimos áreas de debilidad, áreas que hay que mejorar, áreas de ta­lento que pueden desarrollarse, áreas que hay que cambiar o eliminar de nuestras vidas. Cuando reconocemos y utilizamos nuestra imagi­nación y nuestra voluntad independiente para actuar sobre la base de esas percepciones (haciendo promesas, estableciendo metas y sién­doles fíeles) adquirimos la fuerza de carácter, el ser, que hace posible todas las otras cosas positivas de nuestras vidas.

En este punto encontramos dos modos de tomar de inmediato el control de nuestras vidas. Podemos hacer una promesa... y mante­nerla. O establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al com­prometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a esta­blecer una integridad que nos proporciona la conciencia del auto­control, y el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidad por nuestras propias vidas. Al hacer y mantener promesas (promesas a nosotros mismos y a otros) poco a poco nuestro honor para a ser más importante que nuestros estados de ánimo.

El poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos es la esencia del desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad. El conocimiento, la capacidad y el deseo están dentro de nuestro control. Podemos trabajar sobre cualquiera de esos tres elementos para mejorar el equilibrio entre los tres. Al ampliarse el área de intersección, internalizamos más profundamente los principios en que se basan los hábitos, y adquirimos fuerza de carácter para avanzar de modo equilibrado hacia una progresiva efectividad en nuestras vidas.
Proactividad: el test de los treinta días
No es necesario que pasemos por la experiencia de Frankl en el campo de concentración para reconocer y desarrollar nuestra propia proactividad. Es en los acontecimientos ordinarios de la vida coti­diana cuando desarrollamos la capacidad proactiva para hacer frente a las extraordinarias presiones de la vida. Así nos comprometemos y mantenemos los compromisos, así resolvemos un atasco de tráfico, así respondemos a un cliente encolerizado o a un chico desobedien­te. Así vemos nuestros problemas y es allí donde concentramos nues­tras energías. Es el lenguaje que usamos.

Desafío al lector a que ponga a prueba el principio de la proacti­vidad durante treinta días. Simplemente inténtelo y vea lo que suce­de. Durante treinta días trabaje sólo en un círculo de influencia. Plan­téese pequeños compromisos y manténgalos. Sea una luz, no un juez. Sea un modelo, no un crítico. Sea una parte de la solución, no parte del problema.

Ensaye el principio en su matrimonio, en su familia, en su em­pleo. No aduzca defectos de otras personas. No aduzca sus propias debilidades. Cuando cometa un error, admítalo, corríjalo y aprenda de él: inmediatamente. No culpe ni acuse. Trabaje sobre las cosas que controla. Trabaje sobre usted. Sobre el ser.

Vea las debilidades de los otros con compasión, no acusadora-mente. La cuestión no reside en lo que ellos hacen o deberían hacer, sino en su propia respuesta a la situación y en lo que debe hacer us­ted. Si empieza a pensar que el problema está «allí afuera», deténga­se. Ese pensamiento es el problema.

Las personas que ejercitan día tras día su libertad embrionaria la van ampliando poco a poco. Las personas que no lo hacen la ven de­bilitarse hasta que dejan de vivir y literalmente «son vividas». Ac­túan según los guiones escritos por los padres, los compañeros, la so­ciedad.

Somos responsables de nuestra propia efectividad, de nuestra felicidad, y, en última instancia, diría que de la mayor parte de nuestras circunstancias.

Samuel Johnson observó: «La fuente de la alegría debe brotar en la mente, y quien conozca tan poco la naturaleza humana como para buscar la felicidad en cualquier cosa que no sea su propia disposi­ción, malgastará su vida en esfuerzos infructuosos y multiplicará las aflicciones que se propone suprimir».

Saber que somos responsables —con «habilidad de respuesta»— es fundamental para la efectividad y para todos los demás hábitos de efectividad que vamos a considerar.

Sugerencias prácticas


  1. Durante un día, preste atención a su lenguaje y al lenguaje de las personas que lo rodean. ¿Con cuánta frecuencia usa y escucha frases reactivas como «Si...», «No puedo...», «Debo...» o «Tengo que...»?

  2. Identifique una experiencia que tal vez deba afrontar en un futuro inmediato y en la que, sobre la base de su experiencia pasada, es probable que se comporte reactivamente. Pase revista a la situación en el contexto de su círculo de influencia. ¿Cómo puede responder proactivamente? Tómese algunos minutos y cree vividamente la experiencia en su mente; véase respondiendo de manera proactiva. Recuerde la brecha que existe entre estímulo y respuesta. Compro­métase consigo mismo a ejercer su libertad de elegir.

  1. Escoja un problema de su vida laboral o personal que le resulte frustrante. Determine si se trata de un problema de control directo, de control indirecto o de control inexistente. Identifique el primer
    paso que puede dar en su círculo de influencia para resolverlo, y dé ese paso.

  2. Ensaye el test de proactividad de los treinta días. Tome conciencia del cambio en su círculo de influencia.
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