Liderazgo y administración: las dos creaciones 61




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fecha de publicación31.01.2016
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Segundo hábito
Empiece con un fin en mente

Principios de liderazgo personal


Lo que está delante de nosotros y lo que está de­trás

es poco importante comparado

con lo que reside en nuestro interior.
Oliver Wendell Holmes
Por favor, para leer las páginas que siguen busque un lugar don­de esté a solas y nadie lo interrumpa. Suprima todo de su mente, sal­vo lo que vaya leyendo y lo que yo le invitaré a hacer. Olvídese de su agenda, de su negocio, de su familia, de sus amigos. Dirija hacia mí toda su atención y abra su mente.

Véase mentalmente asistiendo al funeral de un ser querido. Ima­gínese conduciendo su coche al velatorio o a la capilla, aparcando y saliendo. Mientras camina dentro del edificio advierte las flores, la suave música de órgano. Ve los rostros de amigos y parientes. Sien­te la pena compartida de la pérdida y la alegría de haber conocido al difunto que irradia de las personas que se encuentran allí.

Cuando llega al ataúd y mira adentro, de pronto queda cara a cara consigo mismo. Ése es su propio funeral, que tendrá lugar dentro de tres años. Todas esas personas han ido a rendirle un último homena­je, a expresar sentimientos de amor y aprecio por su persona.

Cuando toma asiento y espera a que comience el servicio religio­so, mira el programa que tiene en la mano. Habrá cuatro oradores. El primero pertenece a su familia (la familia inmediata y la extensa: hi­jos, hermanos y hermanas, sobrinos y sobrinas, tíos y tías, primos y abuelos, que han viajado desde distintos puntos del país). El segun­do orador es uno de sus amigos, alguien que puede hablar de lo que usted era como persona. El tercer orador es un colega o compañero de trabajo. Y el cuarto proviene de su iglesia o de alguna organización comunitaria en la que usted ha servido.

Ahora, piense profundamente. ¿Qué es lo que le gustaría que a uno de esos oradores dijera sobre usted y su vida? ¿Qué tipo de esposo o esposa, padre o madre, le gustaría que reflejaran sus pala­bras? ¿Qué clase de hijo, hija o primo? ¿Qué clase de amigo? ¿Qué clase de compañero de trabajo?

¿Qué carácter le gustaría que ellos hubieran visto en usted? ¿Qué aportaciones, qué logros quiere que ellos recuerden? Mire con cui­dado a la gente que lo rodea. ¿Cómo le gustaría haber influido en sus vidas?

Antes de seguir leyendo, tómese unos minutos para examinar sus impresiones. Esto aumentará en mucho su comprensión personal del segundo hábito.
Lo que significa «empezar con un fin en mente»
Realizando con seriedad esta experiencia de visualización, se lle­ga a alcanzar por un momento algunos de los valores más profundos y fundamentales. Se ha establecido un contacto breve con el sistema de guía interior que se encuentra en el corazón de su círculo de in­fluencia.

Consideremos las palabras siguientes de Joseph Addison:
Cuando contemplo las tumbas de los grandes, desaparece de mí cualquier tipo de envidia; cuando leo los epitafios de las mujeres her­mosas, desaparece todo deseo encendido; cuando veo el pesar de los padres ante la lápida de un hijo, mi corazón se llena de compasión; ante las tumbas de esos mismos padres, pienso en la vanidad de sufrir por seres a los que pronto habremos de seguir; cuando veo a reyes ya­ciendo junto a quienes los destronaron, cuando considero a espíritus ingeniosos rivales colocados lado a lado, o al santo que dividió el mundo con sus protestas y disputas, reflexiono con tristeza y asombro sobre las pequeñas luchas, enfrentamientos y conflictos de la humani­dad. Cuando leo las fechas de las tumbas, de alguien que murió ayer, y de otro que murió hace seiscientos años, pienso en el gran Día en el que todos seremos contemporáneos y realizaremos juntos nuestra apa­rición.
Aunque el segundo hábito se aplica a muchas circunstancias y niveles de vida diferentes, la aplicación fundamental de «empezar con un fin en mente» consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el exa­men de todas las otras cosas. Cada parte de su vida (la conducta de hoy, la de mañana, la de la semana que viene, la del mes que viene) puede examinarse en el contexto del todo, de lo que realmente a us­ted le importa más. Teniendo claramente presente ese fin, usted pue­de asegurarse de que lo que haga cualquier día particular no viole los criterios que ha definido como de importancia suprema, y que cada día contribuya de un modo significativo a la visión que usted tiene de su vida como un todo.

Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber adonde se está yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta.

Resulta increíblemente fácil caer en la trampa de la actividad, en el ajetreo de la vida, trabajar cada vez más para trepar por la escale­ra del éxito, y descubrir finalmente que está apoyada en la pared equivocada. Es posible estar atareado —muy atareado— sin ser muy efectivo.

A menudo las personas se encuentran logrando victorias vacías, éxitos conseguidos a expensas de cosas que súbitamente se com­prende que son mucho más valiosas. Personas pertenecientes a todos los trabajos (médicos, académicos, actores, políticos, ejecutivos, atletas y fontaneros) a menudo luchan por lograr ingresos más altos, más reconocimiento o un cierto grado de competencia profesional, sólo para descubrir que su ansiedad por alcanzar la meta les ha pri­vado de cosas que realmente importan y que ya han quedado fuera de sus posibilidades.

Cuan distintas son nuestras vidas cuando sabemos qué es lo ver­daderamente importante para nosotros, y, manteniendo ese cuadro en mente, actuamos cada día para ser y hacer lo que en realidad nos in­teresa. Si la escalera no está apoyada en la pared correcta, cada paso que demos no hará más que acercarnos antes al lugar erróneo. Pode­mos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero sólo se­remos también verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente.

Si se considera con cuidado lo que se quiere que digan de uno en la experiencia del funeral, se encontrará la definición personal del éxito. Tal vez sea muy diferente de la definición que usted creía com­prender. Es posible que la fama, el éxito, el dinero o algunas de las otras cosas por las que luchamos ni siquiera formen parte de la pared correcta.

Cuando uno empieza con un fin en mente, alcanza una perspecti­va distinta. Al morir un amigo común, un hombre le preguntó a otro: «¿Cuánto dejó?». La respuesta fue: «¡Lo dejó todo!».
Todas las cosas se crean dos veces
El hábito de «empezar con un fin en mente» se basa en el princi­pio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creación mental, y luego una creación física.

Pensemos, por ejemplo, en la construcción de un hogar. Uno lo «crea» con todos sus detalles incluso antes de clavar el primer clavo. Trata de tener una imagen clara del tipo de hogar que quiere. Si uno quiere un hogar centrado en la familia, prevé un lugar adecuado para reuniones familiares. Piensa en puertas corredizas y en un jardín para que los chicos jueguen al aire libre. Trabaja con ideas. Se traba­ja con la mente hasta llegar a una imagen clara de lo que uno quiere construir.

Después se traza el plano y se elabora el proyecto de construc­ción. Todo esto antes de trabajar sobre el terreno. En caso contrario, ya en la segunda creación, la creación física, habrá que realizar cam­bios costosos que pueden duplicar el presupuesto original.

La regla del carpintero es «medir dos veces antes de cortar una». Hay que estar seguro de que el plano, la primera creación, sea real­mente lo que uno quiere, que se ha pensado en todo. Después se le­vanta la casa con ladrillos y cemento. Cotidianamente uno va a la obra y despliega el plano para decidir el trabajo del día. Se empieza con un fin en mente.

Consideremos otro ejemplo, el de una empresa. Si queremos te­ner éxito, también en este caso corresponde definir con claridad lo que se está tratando de lograr. Uno piensa cuidadosamente en el pro­ducto o servicio que quiere proveer, fijándose un objetivo en el mer­cado, y después organiza todos los elementos (financieros, de inves­tigación y desarrollo, las operaciones, las transacciones, el personal, los medios físicos, etc.) para dar en el blanco. El grado con que uno empiece con un fin en mente determina a menudo si se puede o no crear una empresa de éxito. La mayor parte de los fracasos empresariales comienzan en la primera creación, con problemas tales como la subcapitalización, una mala comprensión del mercado o la falta de un plan.

Lo mismo vale con respecto a la paternidad. Si uno quiere educar hijos responsables, autodisciplinados, debe tener claramente presen­te ese fin cuando interactúa con ellos día tras día. No debe compor­tarse con los niños de un modo que pueda minar su autodisciplina o autoestima.

En grados diversos, las personas aplican este principio en mu­chas áreas de la vida. Antes de emprender un viaje, fijamos nuestro destino y planificamos la mejor ruta. Antes de hacer un jardín, lo dis­tribuimos mentalmente, o tal vez en un papel. Se escriben los discur­sos antes de pronunciarlos; se diseña la ropa antes de enhebrar la aguja.

En la medida en que comprendamos el principio de las dos crea­ciones y aceptemos la responsabilidad de ambas, actuaremos dentro de los límites de nuestro círculo de influencia y lo ampliaremos. En la medida en que no operemos en armonía con este principio y nos hagamos cargo de la primera creación, reduciremos ese círculo.
Por designio u omisión
Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes. En nuestras vidas per­sonales, si no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos res­ponsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omi­sión que otras personas y las circunstancias que están fuera del cír­culo de influencia den forma a gran parte de nuestra vida. Vivimos reactivamente los guiones que han puesto en nuestras manos la fa­milia, los compañeros, las agendas de otras personas, las presiones de las circunstancias: los guiones de años anteriores, de nuestra edu­cación, de nuestro condicionamiento.

Esos guiones provienen de personas, no de principios. Y surgen de nuestras más profundas vulnerabilidades, de nuestra más profun­da dependencia respecto de los demás, y de nuestras necesidades de aceptación y amor, de pertenencia, del sentido de nuestra propia valía, de la sensación de que importamos.

Seamos o no conscientes de ella, la controlemos o no, hay una primera creación en todas las partes de nuestra vida. Somos la se­gunda creación de nuestro propio designio proactivo, o la segunda creación de las agendas de otras personas, de las circunstancias y de los hábitos del pasado.

Las capacidades exclusivamente humanas de la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral nos permiten examinar las primeras creaciones y hacernos cargo de nuestra primera crea­ción, escribir nuestro propio guión. Dicho de otro modo, el primer hábito dice «Tú eres el creador». El segundo hábito es la primera creación.
Liderazgo y administración: las dos creaciones
El segundo hábito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera creación. Liderazgo no es administración. La administración es la segunda creación, que exa­minaremos en el capítulo sobre el tercer hábito. Pero el liderazgo va primero.

La administración se centra en el límite inferior: ¿cómo puedo hacer mejor ciertas cosas? El liderazgo aborda el límite superior: ¿cuáles son las cosas que quiero realizar? En palabras de Peter Drucker y Warren Bennis, «administrar es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas». La administración busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del éxito; el liderazgo determina si la esca­lera está o no apoyada en el lugar correcto.

Se puede captar rápidamente la importante diferencia que existe entre ambos conceptos pensando en un grupo de productores que se abren camino en la selva con sus machetes. Son los productores, los que resuelven los problemas, los que cortan la maleza y limpian el camino.

Los administradores van detrás de ellos, afilando los machetes, escribiendo manuales de política y procedimientos, llevando adelan­te programas para el desarrollo muscular, introduciendo tecnologías perfeccionadas y estableciendo hojas de trabajo y programas remu­nerativos para los macheteros.

El líder es el que trepa al árbol más alto, supervisa toda la situa­ción, y grita: «¡Selva equivocada!».

Pero, ¿cómo suelen responder los ajetreados productores y admi­nistradores? «¡Cállate! ¡Estamos avanzando!»

Como individuos, grupos y empresas estamos a menudo tan ata­reados cortando maleza que ni siquiera nos damos cuenta de que tra­bajamos en la selva equivocada. Y el cambiante entorno en el que vivimos hace del liderazgo efectivo, hoy más que nunca, un factor crítico de todos los aspectos de la vida independiente e interdependiente.

Tenemos mayor necesidad de una visión, una meta y una brújula (un conjunto de principios o instrucciones), y menos necesidad de un mapa de ruta. Frecuentemente no sabemos cómo será el terreno que tenemos que atravesar, o qué necesitaremos para atravesarlo; mucho dependerá del juicio que formulemos en ese momento. Pero una brú­jula interna siempre nos indicará la dirección.

La efectividad —y a menudo incluso la supervivencia— no de­pende sólo del esfuerzo realizado, sino también de que se realice en la selva correcta. Y la metamorfosis que tiene lugar en casi todas las industrias y profesiones requiere liderazgo primero y administración después.

El mercado empresarial está cambiando con tanta rapidez que muchos de los productos y servicios que satisfacían los gustos y ne­cesidades del consumidor hace unos pocos años ahora se han queda­do obsoletos. El liderazgo proactivo enérgico debe controlar cons­tantemente el cambio ambiental, en particular los hábitos y motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar los re­cursos en la dirección correcta.

Cambios tales como la desregulación de la industria aérea, los costos astronómicos de los servicios sanitarios y la mayor calidad y cantidad de automóviles importados inciden de modo significativo en el ambiente. Si las industrias no controlan el ambiente, sus pro­pios equipos de trabajo y el ejercicio del liderazgo creativo para se­guir avanzando en la dirección correcta, ningún tipo de administra­ción experta podrá impedir que fracasen.

Una administración eficiente sin un liderazgo efectivo es (según alguien lo ha definido) «como alinear las sillas en la cubierta del Titanic». Ningún éxito administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo. Pero el liderazgo es difícil porque a menudo caemos en Paradigmas de administración.

En la sesión final de un programa anual para la formación de ejecutivos en Seattle, el presidente de una compañía petrolera se me acercó y me dijo: «Stephen, cuando usted señaló la diferencia entre liderazgo y administración en el segundo mes, pensé en mi rol como presidente de esta compañía y comprendí que nunca había ejercido el liderazgo. Estuve enterrado en la administración, bajo la presión de todos los desafíos y detalles de la logística cotidiana. De modo que decidí retirarme de la administración. Puedo conseguir otras personas que se encarguen de ella. Quiero liderar realmente mi or­ganización.

»Fue duro. Sufrí todas las penurias al dejar de tratar muchas de las cuestiones urgentes y apremiantes que tenía frente a mí y que me daban una sensación de éxito inmediato. No obtuve muchas satisfac­ciones cuando empecé a luchar con los problemas del liderazgo su­perior, la cultura organizacional, el análisis profundo de los proble­mas, el aprovechamiento de las nuevas oportunidades. También otros padecieron las penurias del retiro al tener que abandonar un es­tilo de trabajo cómodo. Echaban de menos mi fácil accesibilidad. Se­guían pretendiendo que yo estuviera disponible para ellos, para res­ponder, para ayudarles a resolver cotidianamente sus problemas.

»Pero persistí, absolutamente convencido de que necesitaba ejer­cer el liderazgo. Y lo hice. Hoy en día nuestra empresa es totalmen­te distinta. Interactuamos adecuadamente con el ambiente. Hemos duplicado nuestras operaciones y cuadruplicado los beneficios. Es­toy en el liderazgo.»
No tengo ninguna duda de que a menudo los padres también es­tán atrapados en el paradigma de la administración, y piensan más en el control, la eficiencia y las reglas que en el avance, el propósito y los sentimientos de la familia.

Y en nuestras vidas personales tenemos una carencia aún mayor de liderazgo. Pretendemos administrar con eficiencia, estableciendo y alcanzando metas, antes de haber clarificado nuestros valores.
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