Empresa del sector químico-textil con 1810 empleados y dos fábricas




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títuloEmpresa del sector químico-textil con 1810 empleados y dos fábricas
fecha de publicación05.12.2015
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HILSA

Situación del caso



  • Empresa del sector químico-textil con 1810 empleados y dos fábricas:


Madrid – 750 empleados

Algecias – 850 empleados

Oficinas centrales Madrid – 210 empleados


  • 13 de Diciembre de 1998 el Director de RRHH de Hilsa está negociando el convenio colectivo para 1999 cuando recibe una llamada telefónica desde la fábrica de Algeciras, advirtiéndole de una amenaza de abandono de los puestos de trabajo de la sección de hilatura si no se retiraba la sanción a dos operarios por abandono del puesto de trabajo.




  • La fuerza de los sindicatos CC.OO. y U.G.T. están igualadas, teniendo en el comité de empresa y en el comité intercentros el mismo número de representantes.




  • El nivel de sueldo está en 15% por encima de la media del sector y la empresa había asumido costes añadidos importantes en los convenios anteriores por las compensaciones sociales acumuladas.



  1. Describe la estrategia elaborada por HILSA en 1997



En primer lugar la Dirección de Personal definió los objetivos de la compañía:


  1. Obtener una estructura de convenio acorde a la realidad actual y que sirviera para los próximos tres años.

  2. Definir la estructura profesional y retributiva en base a los acuerdos sociales alcanzados en abril de 1997 a nivel nacional por sindicatos y empresarios.

  3. Atender las reivindicaciones de distintos grupos profesionales que no habían sido atendidas en convenios anteriores.

  4. Recuperar la firmeza de la dirección y mostrar coherencia en la estrategia de actuación en el ámbito de las relaciones laborales.


La estrategia de HILSA es alcanzar estos objetivos contando con la participación del personal de la organización, debilitando a los sindicatos al mantener reuniones con los mandos intermedios y con los operarios para conocer sus inquietudes y necesidades.
De estas reuniones con los mandos intermedios, la dirección de personal de HILSA sacó las siguientes conclusiones:


  • El personal más afectado es el de mantenimiento y servicio técnico (187 personas): pérdida de prestigio y poder adquisitivo.

  • El personal administrativo (182 personas): se quejaban de pérdida de prestigio y poder adquisitivo, además solicitan una revisión de la valoración de puestos de trabajo.

  • El personal que trabaja en las plantas en turnos continuos y sin descanso los fines de semana (391 empleados), cobraba igual que los que descansaban en sábados y domingos.

  • Los operarios más cualificados se quejaban de cobrar igual que los menos preparados, por la disminución paulatina de las categorías y de los niveles de puestos de trabajo. Pedían mayor reconocimiento profesional y mayor salario.



  1. ¿Qué juicio te merece la propuesta de la dirección para el convenio 1999?



La propuesta de la dirección se fundamenta en cuatro puntos:


  1. Estructura profesional y retributiva: sustituir el sistema actual de valoración de puestos de trabajo (dos niveles) por el de grupos profesionales (cuatro grupos profesionales: operarios, operarios cualificados, de gestión y de dirección) para establecer la retribución fija. Dentro de cada grupo se establecen tres niveles de profesionalidad que supondría sumar al salario del grupo profesional un complemento salarial (de desarrollo profesional) en función del rendimiento individual, complejidad de las funciones, grado de polivalencia, formación y evaluación del desempeño de cada persona. Además, se crea una parte variable en la retribución en función del rendimiento.

  2. Plus profesional para el personal de servicio técnico y mantenimiento.

  3. Plus de turno para el personal que trabaja tres turnos continuos sin descanso en sábados y domingos.

  4. Incremento salarial del 1,5% proporcional más un 1% para cubrir el coste de 1), 2) y 3).



Bajo mi punto de vista es coherente con los objetivos planteados por la propia dirección de HILSA y para dar solución a los problemas planteados por los mandos intermedios y operarios de base en las reuniones mantenidas; la nueva estructura profesional y retributiva permitirá atender las demandas de los más desfavorecidos de la empresa y se establecen pluses para el personal de turno que no descansa los sábados y domingos, así como para el personal del servicio técnico y de mantenimiento. También se produce un incremento salarial del 1,5% para todo el personal (debemos tener en cuenta que el nivel de sueldo en HILSA estaba un 15% por encima de la media del sector).



  1. ¿Se equivoca la dirección al poner la sanción de 5 días de suspensión de empleo y sueldo a los dos operarios?



La dirección establece un plan (paro legal de la máquina) para contrarrestar el bajo rendimiento de las secciones de hilatura y estiraje, y las alteraciones en el nivel de producción, que afectaba cuantitativa y cualitativamente al producto. Antes de tomar la decisión del paro legal surge el problema de los dos operarios que abandonan su puesto de trabajo; sin duda, esta acción de los trabajadores era una provocación más hacia la dirección en la negociación del convenio colectivo.
Mi opinión es que la dirección no se equivoca al sancionar a estos dos operarios, su equivocación es el momento elegido para hacerlo: al sancionar el día antes de la reunión en Madrid sólo a dos operarios, en un momento de tensión por la presión de los sindicatos en la negociación del convenio, hace que el resto de compañeros se solidaricen con ellos y esto sea utilizado por los sindicatos para presionar a la compañía. Debían haber esperado al resultado de la reunión y luego tomar la decisión de sancionar a esos dos operarios o a un banco de estiraje.

En este momento de la negociación del convenio colectivo hay que demostrar firmeza, pero es necesario elegir el momento adecuado para dar ejemplo al resto de empleados de que las cosas están cambiando.



  1. ¿Qué postura recomiendas llevar a la dirección a la reunión prevista al final del caso, para resolver el problema creado con la sanción?



Está claro que ya no se puede dar marcha atrás en la decisión tomada.

La dirección debe hacer ver a los sindicatos que no va a tolerar situaciones como esta y otras, y menos como medida de presión en la negociación del convenio colectivo, y que piensa tomar las medidas necesarias para evitar que se produzcan.

La dirección debe apoyarse en el sindicato CC.OO., que parece ser el sindicato más abierto a negociar y menos dispuesto a la confrontación. Además, los mandos intermedios deben jugar un papel importante a la hora de afrontar este problema, ya que se han mostrado muy abiertos a dialogar con la dirección y son conscientes de la buena voluntad de la dirección a solucionar todos los problemas y atender las reivindicaciones de los empleados.



Carlos Salazar

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