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Capítulo 11

Los Canales y estrategias de distribución.
Los canales de distribución proporcionan los vínculos esenciales que conectan a los productores y los clientes. Los enlaces son entidades dentro y fuera de la compañía que realizan varias funciones. Los sistemas de distribución óptimos son flexibles y capaces de ajustarse a las condiciones de mercado, como se aprecia en El mercado internacional 11.1.

En general, las compañías usan uno o más de los siguientes sistemas de distribución: (1) la empresa vende directamente a los clientes a través de su propia fuerza de ventas de campo o a través del comercio electrónico; (2) la compañía opera a través de intermediarios independientes, por lo común a nivel local, o (3) el negocio depende de un sistema de distribución externo que puede tener cobertura regional o global. Por ejemplo, varios fabricantes asiáticos y europeos de computadoras usan el servicio de Merisel, Inc., una compañía de productos de tecnología de 5 mil millones de dólares ($), con sede en California, para llegar a revendedores en todo el mercado estadounidense, además de sus propios esfuerzos directos.
El canal de distribución debe ser visto como algo más que una secuencia de instituciones de marketing que conectan a productores y consumidores; debe ser un equipo que trabaja hacia una mesa común. 1 Con mucha frecuencia, los intermediarios son percibidos erróneamente como vehículos temporales de ingreso al mercado y no como los socios con los cuales se planean y aplican los esfuerzos de marketing. En el entorno de marketing de hoy, estar cerca de los clientes, sea el consumidor final o un intermediario, y resolver sus problemas, son vitales para obtener éxito. Cuando su supertienda de artículos de oficina estableció una inversión conjunta en Australia, 3M despachó a dos empleados a su subsidiaria australiana para entrenar a esa división en cuanto a las necesidades especiales de una supertienda.
Ya que la mayoría de los mercadólogos no pueden, o no quieren controlar la función de distribución por completo, estructurar relaciones de canal se convierte en una tarea crucial. La importancia de esta tarea se vuelve más compleja, ya que ésta es la decisión a más largo plazo de la mezcla de marketing en cuanto a que, una vez establecida, no puede cambiarse tan fácilmente. En el marketing de exportaciones se agrega una nueva dimensión a la tarea: la decisión del canal de exportación, además de tomar decisiones de mercado específicas.
Un exportador experimentado puede decidir que el control es de la mayor importancia y decide realizar las tareas él mismo e incurrir en los costos de la recolección de información y de adaptación. Un exportador no frecuente, por otra parte, puede ser muy dependiente de intermediarios experimentados para hacer llegar su producto a los mercados. Ya sea que las tareas de exportación sean realizadas por ellos mismos, o a través de intermediarios exportadores, la función de distribución debe ser planeada de manera que el canal funcione como tal y no como una colección de unidades diferentes o independientes.
Primero se discuten las decisiones involucradas en la estructuración y administración del canal de distribución de exportación. El capítulo terminará con una discusión de los pasos necesarios para prepararse para el comercio-e. Los problemas de logística se discutirán detalladamente en el capítulo 17.


ESTRUCTURA DEL CANAL
En la figura 11.1 se presenta una generalización de configuraciones de canal de productos para el consumidor e industriales, así como para servicios. Los canales pueden variar de tipo directo, del productor al consumidor, a canales elaborados de varios niveles que utilizan muchos tipos de intermediarios, cada uno atendiendo un propósito en particular. Por ejemplo, empresas de software canadienses ingresan a los mercados internacionales al exportar directamente de Canadá (40 por ciento), abriendo sus propias oficinas de ventas (14 por ciento), al establecerse acuerdos cooperativos con otros exportadores (15 por ciento), al usar a un distribuidor local, o un revendedor de valor agregado (13 por ciento) o por una mezcla de modos (17 por ciento). 2Por otra parte, las empresas británicas exportaron directamente en 60 por ciento de los casos, 8 por ciento abrió una oficina de ventas en el extranjero, 5 por ciento usó un agente y el resto participó en un esfuerzo de
Figura 11.1
Exportación cooperativa, como canales compartidos (piggybacking), en cuyo caso el exportador usa el canal de otra compañía para ingresar a un mercado extranjero.3

Las configuraciones de canales para el mismo producto variarán entre industrias, aun dentro de la misma empresa, porque muy a menudo los mercados nacionales tienen características únicas. Esto puede significar desviaciones dramáticas de la política aceptada de una compañía. Por ejemplo, para llegar al mercado británico, que es dominado por unos cuantos detallistas como J. Sainsbury, Tesco y ASDA, mercadólogos como Heinz pueden tener que convertirse en proveedores de los programas de marca privada de estos detallistas, además de realizar sus propios esfuerzos.4 La experiencia de mercado internacional de una empresa también ocasionará variaciones en los patrones de distribución. AMPAK, un fabricante de maquinaria de empaque, usa distribuidores con sede local en mercados en los que está bien establecido. Otros ingresan directamente al usar intermediarios con base doméstica: ya sea utilizando los servicios de compañías comercializadoras o a través de ventas a compañías más grandes, quienes a su vez comercializan los productos junto con los propios.
Las conexiones realizadas por las instituciones de marketing no son sólo para el movimiento físico de los bienes, también sirven como flujos de títulos transaccionales y flujos de comunicaciones de información. Más que unidireccionales, los flujos que descienden del productor, por lo común son multidireccionales, tanto vertical, como horizontalmente. Como un ejemplo, el fabricante depende mucho de la población de detallistas para obtener datos, o posibles cambios en la demanda. Las comunicaciones de los detallistas pueden ser necesarias para coordinar una campaña publicitaria cooperativa establecida por un fabricante. Los tres flujos –físico, transaccional y de información- no necesariamente se dan simultáneamente u ocurren a cada nivel del canal. Los agentes intermediarios, por ejemplo, sólo actúan para facilitar el flujo de información; no adquieren título y a menudo no manejan los bienes físicamente. De igual modo, intermediarios electrónicos, como amazon.com tienen que depender de agentes intermediarios para realizar la función logística de su operación.
Dado que solo unos cuantos productos son vendidos directamente a los usuarios finales, el mercadólogo internacional tiene que decidir qué alternativas tomar para mover los productos a los mercados elegidos. Las funciones de marketing básicas de intercambio, movimiento físico y varias actividades de intermediarios deben realizarse, pero el mercadólogo puede no estar preparado para manejarlas. Por lo tanto, los intermediarios pueden ser usados para obtener un ingreso rápido, fácil y de relativo bajo costo en un mercado meta.
DISEÑO DEL CANAL
El término diseño del canal se refiere al largo y ancho del canal empleado.5 La longitud es determinada por el número de niveles o diferentes tipos de intermediarios. En el caso de productos para el consumidor, el más tradicional es la configuración productor-mayorista-detallista-consumidor. La amplitud del canal es determinada por el número de instituciones de cada tipo en el canal. Un mercadólogo de bienes industriales puede conceder derechos de distribución exclusivos a una entidad extranjera, en tanto que un mercadólogo de bienes de consumo puede querer usar tantos intermediarios como le sea posible para asegurar una distribución intensiva.
El diseño del canal es determinado por factores que pueden resumirse como las 11 C, por sus iniciales en inglés, las cuales se listan en la tabla 11.1. Estos factores son integrales para el desarrollo de nuevos canales de marketing y la modificación y administración de los existentes. Sus influencias individuales variarían de un mercado a otro y pocas veces, si acaso, puede considerarse un factor sin los efectos interactivos de los otros. El mercadólogo debe usar la lista de verificación de las 11 C para determinar el enfoque apropiado para llegar a las audiencias objetivo antes de seleccionar a los miembros del canal que llenen sus funciones. Los primeros tres factores son dados, ya que la empresa debe ajustarse a las estructuras existentes. Los otros ocho son controlables hasta cierto grado por el mercadólogo internacional.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE
Las características demográficas y psicográficas de los clientes meta formarán la base para las decisiones de diseño del canal. Las respuestas a preguntas como qué necesitan los clientes, así como por qué, cuándo y cómo compran, son usadas para determinar las formas en las que los productos deberían ponerse a disposición para generar una ventaja competitiva. Por ejemplo, Anheuser-Busch ingresó a Japón cuando Suntory, una de las destilerías de licores más grandes del país, adquirió los derechos de importación. El plan de marketing de Suntory insistió en la distribución de la Budweiser en discotecas, bares y otros centros nocturnos donde se reúne la juventud acomodada de Japón que ha viajado. La juventud en Japón tiene la influencia de la cultura estadounidense y se adaptan con mayor facilidad a nuevos productos que los japoneses de mayor edad. Aprovechando este hecho, Suntory concentró sus esfuerzos en una generación y las ventas en locales cerrados llevaron también a importantes ventas en locales abiertos (expendios al menudeo).
En las primeras etapas de la introducción de productos, el mercadólogo internacional puede concentrar sus esfuerzos sólo en los mercados más atractivos y más adelante, habiendo obtenido ya un posicionamiento, extender la distribución. Cuando Kronenbourg, la cerveza de mayor venta en Europa, ingresó al mercado estadounidense, la distribución se inició en la ciudad de Nueva York y luego se extendió al área metropolitana. El motivo fue la prominencia del área en el consumo de cerveza doméstica e importada. La proyección nacional tuvo lugar cinco años más tarde. En el sector industrial, ciertas industrias se agrupan geográficamente, permitiendo al mercadólogo asumir un enfoque más directo.
Tabla 11.1
Las características del cliente pueden ocasionar que el mismo producto sea distribuido a través de dos tipos de canales. Muchas ventas de mercadólogos de bienes industriales, como las de Caterpillar, son manejadas por distribuidores individuales, excepto cuando el cliente podría ser el gobierno central, o alguna de sus entidades, en cuyo caso las ventas son directas de la compañía misma. Es más, las audiencias meta primarias pueden cambiar de un mercado a otro. Por ejemplo, en Japón, McDonald’s no siguió el patrón de Estados Unidos de ubicar los restaurantes en los suburbios. Las masas de peatones jóvenes que atestan las ciudades japonesas eran más prometedoras que los acomodados, pero tradicionalistas, propietarios de autos en los suburbios.
En el marketing de negocio a negocio, la adopción del comercio-e presenta nuevas oportunidades para los mercadólogos internacionales. Puede tenerse acceso a nuevos mercados de exportación al extender las bases de redes y clientes. Se pronostican seis sectores que marquen el camino en las transacciones en línea de negocio a negocio en 2003: detalle, vehículos de motor, navegación, equipo industrial, productos tecnológicos y gobierno.6 Al mismo tiempo, el crecimiento explosivo de Internet plantea una amenaza directa y un desafío a los intermediarios tradicionales, llevando, tal vez, a su eliminación o desaparición de los intermediarios.7
CULTURA
Al planear un sistema de distribución, el mercadólogo debe analizar las estructuras de canal existentes, o lo que podría llamarse cultura de la distribución. Como un ejemplo, la manera como los canales de distribución japoneses están estructurados y administrados presenta uno de los motivos principales del aparente fracaso de las empresas extranjeras de establecer una importante penetración de mercado en Japón.8 En cualquier caso y en cada país, los mercadólogos internacionales deben estudiar los sistemas de distribución en general y los tipos de enlaces entre los miembros del canal por su tipo de producto específico. Por lo común, el mercadólogo internacional tiene que ajustarse a las estructuras existentes para ganar la distribución. Por ejemplo, en Finlandia 95 por ciento de la distribución de bienes de consumo no duraderos es a través de cuatro cadenas de mayoristas. Sin su apoyo, no es posible una penetración de mercado importante.
Además de la estructura, las funciones desempeñadas por los diversos tipos de intermediarios deben ser delineadas. Los detallistas en Japón demandan más de los fabricantes y mayoristas que sus pares en Estados Unidos; por ejemplo, esperan que los retornos de mercancía sean plenamente aceptados, aun si el único motivo es la falta de ventas. Los detallistas también esperan cantidades importantes de financiamiento y la entrega frecuente de productos. Los detallistas, por su parte, ofrecen varios servicios a su clientela y se esfuerzan por establecer relaciones estrechas con ellos. Como puede verse en la tabla 11.2, donde se listan los miembros del canal en la industria de los cosméticos japonesa, las funciones son –y deben ser- delineadas con toda claridad. Los fabricantes se
Tabla 11.2
concentran en mayor grado en la producción y las actividades de promoción. Los intermediarios trabajan en actividades de logística, financiamiento y comunicación con fabricantes y detallistas; los detallistas se enfocan en las ventas y actividades promocionales.
Cambiar los sistemas de distribución existentes puede ser bastante difícil. Porsche trató de cambiar la forma como vendía automóviles en Estados Unidos, de distribuidores independientes tradicionales bajo franquicia a un “sistema sin distribuidores”. Si bien los distribuidores compran autos para su reventa, Porsche habría establecido agentes que ordenarían los coches cuando los vendieran y trabajaría sobre una comisión de 8 por ciento, en lugar del acostumbrado margen de 16 a 18 por ciento. Después de las protestas de los distribuidores, Porsche abandonó el plan. Toys ‘R’Us, que abrió su primera tienda en Japón en la década de 1990, tuvo dificultades iniciales para hacer que los fabricantes de juguetes japoneses le vendieran directamente (como ocurre en Estados Unidos) y no a través de muchos niveles de distribuidores. Wal-Mart, por su parte, ha ocasionado cambios significativos en los procedimientos operativos de los proveedores con su demanda de que los vendedores se olviden de todas las promociones y le coticen el precio más bajo. Esto ha sido traumático en mercados como el Reino Unido, donde proveedores y competidores han usado el entorno reglamentario para existir en un ambiente menos competitivo.9 Sin embargo, Wal-Mart trabajará con los proveedores en la reducción de costos. De igual modo, las ventas directas de los mercadólogos por Internet están provocando preocupaciones entre distribuidores que consideran que salen perdiendo con estas oportunidades. Sin importar si estas ventas son completamente nuevas o provienen de clientes que habrían usado antes los canales tradicionales, los intermediarios deben ser compensados por éstas de alguna manera, como con créditos-e en su próxima compra al mercadólogo, para reconocer su papel en el desarrollo del mercado local.
Adicionalmente, es necesario un análisis de las relaciones entre los miembros del canal –por ejemplo, el grado de integración vertical. El enlace puede basarse en propiedad, contrato o el uso de poder de experto o de referencia por uno de los miembros del canal. El sistema de distribución japonés a menudo enlaza financieramente a los productores, importadores, distribuidores y detallistas, ya sea de manera directa o a través de un banco o una compañía comercializadora. La interdependencia en varios mercados del sur de Europa está forjada a través de relaciones familiares, o es entendida como una obligación.
La legislación extranjera que afecta a distribuidores y agentes es una parte esencial de la cultura de distribución de un mercado. Por ejemplo, la legislación puede requerir que las empresas extranjeras sean representadas sólo por compañías que sean 100 por ciento de propiedad local. Antes del ingreso de China a la OMC a fines de 2001, las compañías extranjeras no podían importar sus propios productos, distribuirlos o proporcionar servicio posterior a la venta. Estas funciones debían ser desarrolladas por compañías chinas o inversiones conjuntas chino-extranjeras. Ahora, estas restricciones serán eliminadas en su totalidad en un plazo de tres años. Esto significa que el grupo General Motors China recobrará el control de su marketing. Hasta ahora, las compañías chinas han manejado las importaciones, distribución y ventas, y los autos de GM a menudo han pasado por cuatro entidades distintas antes de que los clientes los vean. En el futuro, GM quiere construir una red de distribuidores consistente y empezar a proporcionar financiamiento, que también será permitido.10
Si bien las decisiones de distribución han sido más que todo tácticas y realizadas sobre una base de mercado a mercado, los gerentes de marketing también deben ser conocedores de la globalización en la función de la distribución. Esto se está dando en dos maneras importantes.11 Los formatos de distribución están cruzando fronteras, en particular a nuevos mercados emergentes. En tanto que los supermercados representaban sólo el 8 por ciento de las ventas de no duraderos para el consumidor, en áreas urbanas de Tailandia en 1990, la cifra de hoy es de más de 50 por ciento. Otros formatos como éstos incluyen tiendas departamentales, minimercados y supercentros. La segunda tendencia de globalización es la globalización de los intermediarios mismos, ya sea de manera independiente, o a través de alianzas estratégicas. Entidades como Toys ‘R’ Us de Estados Unidos, Galeries Lafayette de Francia, Marks & Spencer del Reino Unido, y Takashimaya e Isetan de Japón, se han extendido a mercados bien desarrollados y a los que empiezan a emerger. Dentro de la Unión Europea, un creciente número de detallistas basados en la UE se están fusionando y estableciendo presencia en otros mercados de la UE. Por ejemplo, la fusión de Carrefour y Promodes de Francia en 1999, creó al segundo detallista más grande del mundo, después de Wal-Mart. La fusión fue en parte como respuesta a la expansión europea de Wal-Mart.12 Algunos intermediarios están ingresando a mercados extranjeros al adquirir entidades locales (como Tengelmann de Alemania y Ahold de Holanda, adquiriendo las cadenas estadounidenses de A&P y Giant, respectivamente) o formando alianzas. Por ejemplo, en México, inversiones conjuntas entre Wal-Mart y Cifra, Fleming Cos. y Gigante, y Price/Costco y Comercial Mexicana, están cambiando el panorama de la distribución al concentrar el poder de los detallistas. Más allá de la oportunidad de los mercadólogos para ventas mayores y de bases más amplias, estas entidades están aplicando el mismo tipo de presión de margen que los mercadólogos encuentran en mercados más desarrollados. En muchos casos, los mercadólogos están proporcionando nuevas tecnologías a estos intermediarios y ayudan a capacitarlos con la esperanza de establecer relaciones sólidas que soporten la competencia, en particular de entidades locales que por lo común empiezan a mejorar sus propias operaciones.13 Las opciones estratégicas elegidas por los detallistas se presentan en la tabla 11.3.
COMPETENCIA
Los canales usados por los competidores pueden ser el único sistema de distribución de productos acepatado, tanto por el comercio, como por los consumidores. En este caso, la tarea del mercadólogo internacional es usar la estructura con efectividad y eficiencia, o hasta de manera innovadora. Esto puede significar, por ejemplo, que el exportador elija un socio capaz de desarrollar los mercados, más que uno que tenga contactos. Los distribuidores más obvios pueden contentarse con el status quo en elmercado y estar listos para empujar los productos que sean más redituables para ellos, sin importar quién los fabrique. Dos enfoques pueden aplicarse si aquellos que atienden prospectos de clientes importantes con líneas de productos similares no son satisfactorios. Primero, el exportador puede formar compañías de ventas de propiedad conjunta con los distribuidores (o con otros exportadores) para ejercer mayor control. Segundo, el enfoque puede ser buscar un buen ajuste de compañías en términos de metas y objetivos. En Asia, Lycos eligió socios por su influencia general en el mercado local. En Japón, hizo equipo con Sumitomo, una compañía comercializadora ultratradicional con un historial de 250 años, y en Corea con Mirae, una empresa de maquinaria y electrónica.14 Si se elige un nuevo enfoque, debe ser analizado y probado con cuidado contra los entornos culturales, políticos y legales en os que será introducido.
En algunos casos, el mercadólogo internacional no puede manipular la variable de distribución. Por ejemplo, en Suecia y Finlandia todas las bebidas alcohólicas deben ser distribuidas a través de expendios de propiedad monopólica estatal. En Japón, la JapanTobacco& Salt PublicCorporation es un monopolio es un monopolio estatal que controla todas las importaciones de tabaco y cobra una cuota de 20 por ciento por su distribución. En otros casos, todos los canales factibles pueden ser bloqueados por los competidores domésticos, ya sea a través de acuerdos contractuales o por otros medios. Los proveedores estadounidense de ceniza de sosa, que se usa en productos de vidrio, acero y químicos, no han sido capaces de penetrar al mercado japonés aunque ofrecen una ventaja de precios. El motivo es la condición parecida a un cartel desarrollado por la Japan Soda IndustryAssociation que supuestamente establece cuotas de importación, especifica que compañía comercializadora local debe tratar con cada proveedor estadounidense y adquiere las importaciones a los precios estadounidense bajos para la reventa de sus miembros a precios japoneses más elevados. Los esfuerzos de los productores estadounidenses por distribuir directamente, o a través de comerciantes más pequeños no afiliados, han enfrentado una feroz resistencia. Los usuarios finales y los comerciantes temen enemistarse con los productores domésticos de quienes dependen sus negocios.
OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA
Una serie de consideraciones administrativas tendrán un efecto en el diseño del canal. Ningún canal de distribución puede ser seleccionado adecuadamente, a menos que cumpla los requisitos establecidos por los objetivos generales de la compañía para la participación de mercado y la rentabilidad. En la distribución, esto a menudo requiere un compromiso entre los objetivos de costos y control. Si bien los canales integrados (propiedad del, y operados por, el exportador) pueden ser preferidos, porque facilitan la protección de activos basados en conocimientos y proporcionan los necesarios altos niveles de servicio al cliente, el costo puede ser de 15 a 35 por ciento de las ventas, en tanto que usar distribuidores puede reducir el gasto a 10 o 15 por ciento.

Con frecuencia, el uso de canales múltiples surge con la necesidad de incrementar el volumen de las ventas.15 Por ejemplo, en Francia, Xerox estableció una cadena de expendios al detalle en ciudades grandes para apoyar las ventas de sus copiadoras. Para cubrir áreas rurales y poblaciones pequeñas, Xerox retiró su fuerza de ventas directas y la reemplazó con distribuidores independientes, concesionarios que trabajan sobre bases exclusivas. La expansión rápida también puede lograrse mediante sociedades, como la
Figura 11.2
muestra el ejemplo de Starbucks en la figura 11.2. Las asociaciones pueden establecerse si se aplican los controles apropiados para asegurar la expansión con una inversión relativamente baja. Si la expansión es demasiado rápida y los ajustes hechos a las condiciones del mercado local demasiado extensos, un activo importante –la estandarización y economías de escala y de concentración- puede perderse.


CARÁCTER
La naturaleza del producto y su carácter tendrán un impacto en el diseño del canal. En general, cuando más especializado, costoso, voluminoso o perecedero sea el producto y cuanto más servicio posterior a la venta pueda requerir, más probable será que el canal sea relativamente corto. Artículos comunes, como los jabones, tienden a tener canales más largos.
El tipo de canal elegido debe igualar el posicionamiento general del producto en el mercado. Cambios en las condiciones generales del mercado, como fluctuaciones de la moneda, pueden requerir también cambios en la distribución. Un incremento en el valor de la moneda de facturación puede ocasionar un nuevo posicionamiento del producto mercadeado como un artículo de lujo, necesitando un canal apropiado (como una tienda departamental de alta escala) para su distribución.
Haciendo a un lado las reglas básicas, algunos productos particulares pueden ser distribuidos de varias formas hasta para la misma audiencia meta, como se presenta en la figura 11.3 para la industria de PC. Puede usarse un canal dual en el cual se usan intermediarios y un contacto directo con los clientes. En algunos casos, el canal puede extenderse más allá de tener un solo nivel de distribuidores y revendedores, para incluir a importadores o agentes. Otra alternativa, los canales híbridos, incluye compartir las funciones de marketing donde el fabricante maneja la promoción y generación de clientes y los intermediarios, las ventas y la distribución. La estrategia híbrida se basa más en la cooperación y la sociedad, en tanto que el canal dual puede resultar en conflictos si surgen desacuerdos en cuanto a quién debe manejar a un cliente específico.
CAPITAL
El término capital se usa para describir los requerimientos financieros al establecer un sistema de canal. La fortaleza financiera del mercadólogo internacional determinará el tipo de canal y la base sobre la cual las relaciones de éste se construirán. Cuanto más fuerte sean las finanzas del mercadólogo, más capaz será la empresa de establecer canales que sean de su propiedad o que controle. Los requerimientos del intermediario para inventarios iniciales, vender sobre la base de consignación, préstamos preferenciales y la necesidad de capacitación, tendrán un impacto en el tipo de enfoque elegido por el mercadólogo internacional. Por ejemplo, un fabricante de bienes industriales puede encontrar que los distribuidores potenciales en un país en particular carecen de la capacidad de dar servicio al producto. El mercadólogo tiene entonces dos opciones: (1) establecer un elaborado programa de capacitación en sus oficinas principales, o a nivel regional, o (2) establecer centros de servicio propiedad de la compañía para ayudar a los distribuidores. Cualquiera de los enfoques requerirá una inversión importante, pero es necesaria para asegurar la confianza del cliente a través de la ejecución de programas de marketing.
COSTO
Íntimamente relacionado con la dimensión de capital está el costo; es decir, el gasto en el que se incurre para mantener un canal una vez que se establece. Es lógico que los costos varíen a lo largo del ciclo de vida de una relación con un miembro del canal en particular, así como a lo largo del ciclo de vida de los productos comercializados. Un ejemplo de los costos involucrados es el dinero promocional gastado por un distribuidor para el producto del mercadólogo. Un trato de publicidad cooperativa entre el mercadólogo internacional y el intermediario por lo común dividiría los costos de la campaña promocional ejecutada en el mercado local.
Los costos variarán en términos del poder relativo del fabricante frente a sus intermediarios. El número de detallistas europeos que representaban 75 por ciento de las ventas del consumidor ha disminuido de 132 en 1980, a 40 en 2002. Esta consolidación incluye no sólo a detallistas grandes como Ahold y Migros, sino a detallistas más pequeños que han unido fuerzas para formar grupos de compras. Uno de los más significativos es Expert Global que tiene un total de 7400 detallistas participantes en 22 países europeos, estadounidenses, sudamericanos y del Pacífico. Los sistemas de distribución concentrados que son desarrollados por estos gigantes están erosionando la fortaleza del marketing de los fabricantes, que estaba en sus redes de depósitos de distribución que entregaban directo a las tiendas. Ahora, los detallistas quieren entregas en sus centros de distribución centrales. Además, están pasando los costos de inventarios a los fabricantes al demandar entregas más frecuentes, con cargas más pequeñas y mixtas, en un tiempo de entrega más breve.
También se puede incurrir en costos al proteger a los distribuidores contra condiciones adversas de mercado. Varios fabricantes estadounidenses ayudaron a sus distribuidores a mantener precios competitivos a través de subsidios cuando la tasa de de cambio de dólar estadounidense causó problemas de precios. Se ha extendido ayuda financiera adicional a distribuidores que han sido golpeados por la adversidad de la competencia. Ese apoyo, aunque con frecuencia de un elevado costo monetario, se recobrará con creces gracias a una impecable relación fabricante-distribuidor.
COBERTURA.

El término cobertura es usado para describir tanto el número de áreas en las que los productos del mercadólogo son representados, como la calidad de esa representación. Por lo tanto, la cobertura es bidimensional en cuanto a que la cobertura horizontal y la vertical necesitan ser consideradas en el diseño del canal. El número de áreas por cubrir depende de la dispersión de la demanda en el mercado y también del tiempo transcurrido desde la introducción del producto en el mercado. Se dispone de tres enfoques:


  1. Cobertura intensiva que requiere la distribución del producto a través del mayor número de distintos tipos de intermediaros y el mayor número de intermediarios individuales de cada tipo.

  2. Cobertura selectiva que requiere elegir un número de intermediarios para cada área por penetrar.

  3. Cobertura exclusiva que incluye una sola entidad en el mercado.

En general, la cobertura intensiva y selectiva requieren canales más largos, usando distintos tipos de intermediarios, por lo común, mayoristas y agentes. La distribución exclusiva conduce a ventas más directas. Para algunos productos, como los étnicos o industriales, los clientes están concentrados geográficamente y permiten una distribución más intensiva con
Tabla 11.4
un canal más directo. Es típico que una compañía entre a un mercado con un distribuidor local, pero conforme el volumen se extiende, la base de distribución a menudo tiene que ser ajustada.Las ventajas de un distribuidor único se listan en la tabla 11.4.

Extender la distribución demasiado rápido puede causar problemas. Benetton, uno de los exportadores de ropa más importante de Italia, planeaba tener mil tiendas en Estados Unidos para 1990. El plan fue abandonado debido a la preocupación de sobresaturar ciertas áreas urbanas y una proyección exagerada de tiendas al detalle. En lugar de ello, se está dando mayor énfasis al servicio al cliente y el número de tiendas en las principales ciudades de Estados Unidos era de 150 en 2001. De igual modo, extender la distribución de expendios especializados a la distribución masiva puede tener un impacto en la imagen del productor y el servicio posterior a la venta asociado a ella. El impacto en las relaciones del canal puede ser importante si los distribuidores existentes perciben una pérdida en las ventas como resultado de esa medida. Esto puede ser remediado al mantener las líneas de productos en distintos expendios de distribución masiva, o tal vez desarrollar una marca diferente para los nuevos canales.
CONTROL.

El uso de intermediarios llevará automáticamente a la pérdida de cierta parte del control sobre el marketing de los productos de la empresa. Cuando más flexible sea la relación entre el mercadólogo y los intermediarios, menor será el control que el mercadólogo puede ejercer. Cuanto mas largo esa el canal, más difícil será que el mercadólogo tenga la voz final en la asignación de precios, la promoción y los tipos de expendios en los que el producto estará disponible.
En las etapas iniciales de la internacionalización, o la entrada a un mercado específico, el conocimiento especializado y las relaciones de trabajo de un intermediario son necesarios, pero conforme la base de experiencias y las ventas del exportador se incrementan, muchos optan por establecer sus propias oficinas de ventas. El uso de intermediarios permite un ingreso rápido usando un sistema existente en el que productos complementarios aportan beneficios sinérgicos. Es más, los pagos se reciben de una sola entidad y no de clientes múltiples.
La cuestión de control se correlaciona mucho con el tipo de producto o servicio comercializado. En el caso de productos industriales y de alta tecnología, será más fácil establecer el control, porque los intermediarios dependen del mercadólogo para nuevos productos y servicio. Cuando la estrategia de marketing de la empresa requiere un alto nivel de servicio, se usan los canales integrados para garantizar que el servicio se realice. Mas adelante, el exportador puedequerer coordinar programas entre mercados sobre una base regional, lo que es más fácil si el canal está controlado.
La capacidad y disposición del mercadólogo de ejercer cualquier tipo de poder –ya sea de recompensa, coercitivo, legítimo, referente o de experto – determina el grado de control.
El ejercicio de control ocasiona más incidentes de conflicto en los canales de distribución que cualquier otra actividad en la relación. Esto señala la necesidad de una comunicación cuidadosa con los intermediarios extranjeros acerca de las intenciones del mercadólogo y también la necesidad de ciertas medidas de control. Estas podrían incluir la necesidad del mercadólogo de ser la única fuente de los esfuerzos publicitarios, o estar a cargo de todas las actividades de modificaciones de los productos. En general, cuanto mayor sea el control que el mercadólogo quiera tener, mayor será el costo involucrado para asegurar ese control.
CONTINUIDAD
Las decisiones sobre el diseño del canal, son las de más largo plazo de la mezcla de marketing, por lo tanto, debe tenerse mucho cuidado al elegir el tipo de canal adecuado, dado los tipos de intermediarios disponibles y cualquier amenaza ambiental que puedan afectar el diseño del canal. En ocasiones, sin embargo, pueden ocurrir eventos imprevisibles. Como un ejemplo, Cockspur, la mayor destilería de ron de Barbados, negoció un acuerdo con uno de los mayores distribuidores de Estados Unidos. Casi de inmediato, el distribuidor fue adquirido por una compañía que consideró que la distribución de licores no se ajustaba a su misión y así eliminó los productos y reasignó al personal de ventas. Años más tarde, Cockspur seguía sin una distribución sustancial en Estados Unidos.
El fenómeno de la continuidad depende mucho del mercadólogo, porque los distribuidores extranjeros puedentener un punto de vista de la relación a más corto plazo. Por ejemplo, los mayoristas japoneses creen que es importante que los fabricantes hagan un seguimiento del éxito inicial mediante una mejora constante del producto. Si tales mejoras no se dan, es probable que los competidores ingresen al mercado con productos similares de más bajo precio y los mayoristas del producto importado cambiarán a los proveedores japoneses.
Los fabricantes estadounidenses de Odoreaters enfrentaron una situación como ésta. Después de tres años de costosos esfuerzos de desarrollo del mercado junto con un mayorista japonés, la empresa había alcanzado un nivel de ventas de 3.8 millones de pares. Sin embargo, seis meses después de la introducción del producto, 12 productos japoneses comparables ya habían sido lanzados al mercado. Dado que con el tiempo Odoreaters no fue capaz de mejorar su producto considerablemente, su mayorista llego a un acuerdo de exclusividad con una empresa competidora –SchollInc— y terminó su relación relación con Odoreaters. Aunque Odoreaters logró encontrar un nuevo distribuidor, sus ventas cayeron significativamente.21
La continuidad también se expresa a través de un compromiso visible con el mercado. Las industrias en el extranjero pueden ser muy conservadoras; en general, los distribuidores no apoyarán a un fuereño hasta que estén seguros de que está en el mercado para quedarse. Tales compromisos incluyen enviar personal técnico o de ventas, u ofrecer capacitación y establecer subsidiarias de ventas de propiedad total desde el comienzo –y dotarlas de personal local para ayudar a comunicar que la compañía está allí a largo plazo.22 La inversión en los distribuidores puede ser literal (resultando en una copropiedad en el futuro) o abstracta (resultando en un compromiso más sólido en la relación).


COMUNICACIÓN
La comunicación proporciona el intercambio de información que es esencial para el funcionamiento del canal. La comunicación es una consideración importante en el diseño del canal y adquiere mayor énfasis en la distribución internacional debido a varios tipos de distancias que pueden ocasionar problemas. En las relaciones comprador-vendedor en los mercados internacionales, la distancia que se percibe entre el comprador y el vendedor tiene cinco aspectos, los cuales se amplifican en el entorno internacional.23

  1. Distancia social: el grado al cual cada una de las dos entidades de una relación está familiarizada con las formas de operar de la otra.

  2. Distancia cultural: el grado al cual las normas, valores o métodos de trabajo entre las dos entidades difieren, debido a sus distintas características nacionales.

  3. Distancia tecnológica: las diferencias entre el producto o las tecnologías del proceso de las dos entidades.

  4. Distancia de tiempo: el tiempo que debe transcurrir entre el establecimiento del contacto, o colocar un pedido y la transferencia real del producto o servicio involucrados.

  5. Distancia geográfica: la distancia física entre las ubicaciones de las dos entidades.


Estas dimensiones deben ser consideradas al determinar si deben si deben usarse intermediarios y, de ser así, qué tipos usar.

La comunicación, si es utilizada debidamente, asistirá al mercadólogo internacional a transmitir las metas de la compañía a los distribuidores y para resolver situaciones de conflicto y en la comercialización del producto en general. La comunicación es un proceso de dos vías que no permite que el mercadólogo dicte condiciones a los intermediarios. Se conocen muchos casos en los cuales el mercadólogo no es capaz de hacer funcionar el programa de marketing de la empresa. Los precios pueden no ser competitivos; los materiales promocionales pueden ser obsoletos o imprecisos y no ser bien recibidos en general. Esto puede complicarse si el exportador trata de trasplantar al extranjero procedimientos y programas usados en el plano doméstico.24 Resolver este tipo de problemas es importante para el bienestar de ambas partes.

Los canales de distribución, debido a su posicionamiento secuencial de las entidades participantes, no conducen a una comunicación sin ruido. El mercadólogo debe diseñar un canal y elegir intermediarios que garanticen el buen flujo de la información. La comunicación apropiada incluye no sólo el pasaje de información entre los miembros del canal, sino una mejor comprensión de las necesidades y metas de cada una de las partes. Esto puede lograrse a través de visitas personales, intercambio de personal o asesores en distribución. Conformados por miembros de todos los participantes del canal, los asesores se reúnen con regularidad para discutir oportunidades y problemas que puedan haber surgido.

Evaluación de intermediarios
En las mayorías de las empresas, la evolución de candidatos incluye lo que debe buscarse y a donde ir en busca de la información. En esta etapa, el mercadólogo internacional conoce el tipo de distribuidor que necesita. Los candidatos potenciales ahora deben ser comparados contra criterios determinantes. Aunque los criterios a usar varían por industria y por producto, una buena lista se presenta en la tabla 11.7. En particular cuando se sopesan varios criterios, estas listas deben ser actualizadas para reflejar cambios en el entorno y la situación propia del mercadólogo. Algunos criterios pueden caracterizarse como determinantes, ya que forman dimensiones centrales junto a las que los candidatos deben desempeñarse bien, en tanto que algunos criterios, si bien importantes, solo puedan usarse en la evaluación preliminar. Esta lista debe corresponder estrechamente a los determinantes del éxito del exportador –todo lo que debe hacerse mejor para derrotar a la competencia.
Antes de firmar un contrato con un agente o distribuidor en particular, los mercadólogos internacionales deben quedar satisfechos con ciertos criterios clave. Varios de estos criterios pueden ser cuantificados fácilmente, proporcionando así una base sólida para realizar las comparaciones entre los candidatos, en tanto que otros son cualitativos y requieren cuidadosa interpretación y confianza en las fuentes de datos que presentan la información.
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