SÍntesis del capítulo




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PARTE CINCO


DINÁMICA

ORGANIZACIONAL

CAPITULO 18
Ford Motor Company, que opera en una industria muy competitiva que exige cambios, está experimentando con la nueva tecnología de la realidad virtual en el diseño de carros que son seguros, duraderos, ambientalmente sanos, cómodos y atractivos.
CAMBIO Y

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO



Las fuerzas para el cambio

El manejo del cambio planeado

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

La resistencia al cambio

Enfoques para el manejo del cambio organizacional

Temas de cambios clave para los administradores en los años 90

Desarrollo organizacional

Un último pensamiento sobre la administración del cambio:

¡Está limitado por la cultura!

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE



Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
1 Describir las fuerzas que. actúan como estímulos para el cambio.

2 Comparar el cambio de primer nivel y de segundo nivel,

3 Resumir las fuentes de la resistencia individual y organizacional al cambio.

4 Listar técnicas paro vencer la resistencia al cambio.

5 Identificar las propiedades de las organizaciones innovadoras.

6 Listar las características de una organización que aprende.

7 Definir el desarrollo organizacional (DO).

8 Describir cinco intervenciones específicas del DO.

A la mayoría de la gente le disgusta cualquier cambio


que no repercuta favorablemente en sus bolsillos.

ANÓNIMO

¡Cambiar o morir! Los administrado­res han escuchado este grito durante decenios. Pero pocos lo han tomado tan al pie de la letra como Robert E. Alíen, director general ejecutivo de American Telephone & Telegraph Co. (que se muestra en la foto de esta página).1

Como monopolio regulado, AT&T era la imagen misma de la estabilidad. No tenía competencia seria, lo que le permitía el lujo de medir los ciclos de sus productos en función de decenios y crearlos con la mejor ingeniería sin que importara el costo. También eran relativamente fáciles los puestos administrativos, por­que había voluminosos manuales que detallaban los procedimientos precisos para cada eventualidad. Pero en 1984 todo esto llegó a su fin, cuando el go­bierno de Estados Unidos desintegró la empresa. Al no constituir ya un monopolio, AT&T tuvo que experi­mentar cambios masivos a fin de estar en condicio­nes de sobrevivir en un mercado competitivo. Alíen ha trabajado en forma decisiva para reinventar la anti­gua compañía de teléfonos y prepararla para el mer­cado de comunicaciones, de rápido dinamismo, de multimedias totalmente digitalizadas, en cualquier mo­mento y en cualquier lugar que deseara conquistar.

Allen ha creado una fuerte visión para dirigir sus esfuerzos de cambio. AT&T planea construir una red global y llenarla de todas las opciones de voz, datos, video, diversión o cualquier otra opción de comuni­cación que se llegue a inventar. Por ejemplo, de acuer­do con esa visión, recientemente negoció la compra de McCaw Cellular Communications por $11.5 mil mi­llones para darle a AT&T una fuerte presencia en el mercado de la telefonía inalámbrica.

Alíen también ha supervisado una reestructura­ción masiva de AT&T La compañía ha recortado decenas de miles de puestos y ha reorganizado a la empresa en aproximadamente 20 unidades comer­ciales independientes. Alíen también ha establecido y supervisa media docena de equipos transunitarios que se reúnen con regularidad para analizar asun­tos técnicos y de mercadotecnia en los campos que van surgiendo. Además, en contraste con la antigua AT&T que llenaba casi todos los puestos clave ad­ministrativos con personal surgido de la propia com­pañía, Alíen ha salido a contratar ejecutivos que no tenían precedente alguno de lealtad hacia las prácti­cas tradicionales y con una orientación más mercan­til y empresarial.

La remodelación de AT&T por Alíen dista mu­cho de haberse terminado. Pero hasta el presente todo hace suponer que está bien encaminada para hacer de la empresa la corporación de alta tecnología de mayor éxito en el mundo. Por ejemplo, aquellos ci­clos de productos con duración de un decenio se han reducido a sólo meses, se han incrementado las utili­dades y los empleados comprenden cada vez más que la supervivencia de AT&T depende de la innova­ción de productos y de moverse con rapidez para aprovechar las oportunidades en el mercado.



Este capítulo trata del cambio organizacional. Describimos las fuerzas ambientales que exigen a los administradores como Robert Allen la implantación de amplios programas de cambio. También consideramos por qué las personas y las organizaciones frecuentemente resisten el cambio y cómo se le puede vencer. Revi­samos diversos procesos para manejar el cambio organizacional. Analizamos dos importantes temas de cambio para los 90: el estímulo de la innovación y la creación de una organización que sea capaz de aprender. Por último, presentamos el concep­to del desarrollo organizacional como una propuesta para cambiar totalmente el sistema.


  • Las fuerzas para el cambio


Más y más organizaciones enfrentan hoy en día un ambiente dinámico y cambiante que exige, a su vez, que estas organizaciones se adapten. La tabla 18-1 resume seis fuerzas específicas que actúan como estímulos para el cambio.

En diversos lugares de este libro hemos analizado la naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo. Por ejemplo, casi todas las organizaciones tienen que ajustarse a un ambiente multicultural. Las políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo más diversa. Y muchas empresas tienen que gastar grandes cantidades de dinero en la capacitación de los empleados para mejorar sus habilidades de lectura, matemáticas, computación y otras más.

Como observamos en el capítulo 15, la tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. Por ejemplo, la sustitución de una supervisión directa por un control por computadora está dando como resultado tramos más grandes de control para los administradores y organizaciones más planas. La avanzada tecnología de información disponible también está haciendo que las empresas tengan una mejor capacidad de respuesta. Empresas como AT&T, Motorola, General Electric y Chrysler, ahora desarrollan, fabrican y distribuyen sus productos en una fracción del tiempo que necesitaban hace un decenio. Y al verse obligadas las organizaciones a volverse más adaptables, pasó lo mismo también con los empleados. Como observamos en nuestro examen de grupos y del diseño organizacional, muchos puestos se están remodelando. Las personas que ocupan puestos limitados, especializados y rutina­rios, están siendo reemplazadas por equipos de trabajo cuyos miembros pueden de­sempeñar múltiples tareas y participar activamente en las decisiones del equipo.
Tabla 18-1 Fuerzas para el cambio

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