2. liderazgo estréS
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2. 6 Modelo autocrático-democrático. Según Robbins, (1987ª) dice que si los patrones de comportamiento autocrático-democrático fueran vistos tan solo como dos posiciones extremas, a este modelo se le llamaría correctamente como teoría del comportamiento. Sin embargo, son únicamente dos de las muchas posiciones a lo largo del continuo. En un extremo el líder toma una decisión, se la comunica a sus subordinados, y espera que éstos lleven a cabo esa decisión. En el otro extremo, el líder comparte por completo su poder de tomar decisiones con sus subordinados, permitiendo a cada miembro del grupo que tenga el mismo peso: una persona, un voto. Entre estos dos extremos se hallan varios estilos de liderazgo con el estilo seleccionado, dependiendo de fuerzas dentro de los líderes mismos, su grupo operativo y de la situación. Existe un grado de relación entre el nivel de autoridad y la cantidad de libertad disponible para los subordinados para tomar decisiones. Este continuo es visto como un juego de suma cero: si uno gana el otro pierde y viceversa. Así se han encontrado en diversas investigaciones que el liderazgo participativo tiene efectos positivos sobre la productividad en algunos grupos, mientras que en otros no existen efectos significativos. No podemos resumir tan fácilmente los descubrimientos respecto a la productividad. Algunos estudios indican que los grupos participativos son más productivos; algunos revelan que los grupos no participativos son más efectivos; y otros pocos estudios muestran diferencias apreciables en la productividad entre grupos de trabajo administrados autocráticamente frente a los administrados democráticamente. En general encontramos que el liderazgo participativo se asocia con una mayor satisfacción por parte de los subordinados que un liderazgo no participativo. Lo anterior sugiere una clara relación entre la participación o el estilo democrático de liderazgo y la satisfacción, pero la relación de este estilo con la productividad es menos evidente. La investigación puede ser interpretada como cuando se dice que la gente le gusta la democracia, pero Organizacional. ESTILOS DE LIDERAZGO. El liderazgo se practica mediante un estilo específico que constituye el patrón total de las acciones de los líderes con relación a sus seguidores. Representa su filosofía, sus capacidades, y aptitudes puestos en practica (Davis, 1986). A partir de los estudios realizados por Lippit y White, (1960/1971) que describen los efectos que distintas atmosferas sociales ejercen sobre la conducta individual y la del grupo. El grado de control que un líder puede tener en un proceso de liderazgo sobre un grupo y la reacción de los integrantes del grupo ante el líder diferente según la atmosfera social en la que ocurre: Esta atmosfera puede ser autoritaria, democrática y laissez faire.
Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en sí mismos. La responsabilidad reside en el dirigente o líder quien debe ejercer control y hacer uso de la fuerza. Estructuran la situación global del trabajo para los empleados, quienes debe hacerlo tal y como se les ordena. Los líderes asumen autoridad plena y también la responsabilidad total. En general en un ambiente autocrático, las conversaciones entre los integrantes son poco variadas. Existe un liderazgo autoritario típicamente negativo que se basa en amenazas y castigos; y hay otro denominado positivo, que sucede cuando el líder esta en posición de conceder recompensas a los empleados. Algunos empleados responden bien al autócrata benévolo; puesto que se desarrollan en una cultura de muchas autoridades (padres, maestros y burócratas gubernamentales) y por ello algunos empleados esperan de hecho un liderazgo autocrático. El resultado es que sienten cierto grado de seguridad y satisfacción con este tipo de líder. A partir de los resultados obtenidos en las investigaciones se sostiene que los líderes autocráticos dan órdenes como una sencilla forma de imponer una voluntad sobre otros. Muchas de las órdenes son indirectas, no expresadas en imperativo, pero si reconocibles como autocráticas si se ofrecen en ciertos contextos y en ciertos tonos de voz. La alabanza y la critica son características especiales de los lideres autocráticos, donde en ambas sugieren la existencia de un hincapié en la valoración personal desde el punto de vista del líder. Ambas sugieren que se hace hincapié en una jerarquía, y ambos sugieren que el líder se sitúa como juez supremo del estatus y de los logros de los miembros del grupo. Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que proporcionan una fuerte motivación y recompensas para el líder; permite tomar decisiones rápidas porque es un solo individuo el que decide por todo el grupo; se utiliza adecuadamente a los subordinados menos competentes, por su principal trabajo es obedecer órdenes; no planifican prácticamente nada, no organizan ni toman decisiones y necesitan poca iniciativa. La principal desventaja del liderazgo autocrático es que desagrada a las personas sobre todo si se trata de una autocracia extrema y el estilo es negativo. En las situaciones autocráticas es muy fácil que se genere frustración, insatisfacción, temor y conflicto. Los empleados suelen sentir que están produciendo porque se les obligan a hacerlo, y no porque se les motiva para ello. Se inclinan a trabajar a “medio vapor” porque sus impulsos y su creatividad no encuentran ninguna liberación. La autocracia puede generar mucha hostilidad y agresión. La autocracia puede crear un descontento que no aparece en la superficie, lo cual se puede traducir en la satisfacción de las necesidades del grupo. Esta a menudo satisface necesidades regresivas de quienes gobiernan y de los gobernados, existiendo una satisfacción en la pasividad, satisfacción en no tener que pensar, satisfacción en identificarse (en el ámbito irreal) con una imagen de líder fuerte y dominante. Por otra parte, también es obvio que la autocracia es siempre frustrante, al imponer barreras a la satisfacción de las necesidades individuales. También es relevante la falta de interés espontaneo por el trabajo donde el trabajo simplemente se vuelve una tarea. El descontento se aflora en protestas dirigidas contra el propio autócrata, surgiendo la presencia de frustraciones previas cuando se cambia a una atmosfera mas libre, apareciendo conductas agresivas en el primer día de libertad, donde las necesidades de estatus y los impulsos de autoafirmación que habían sido frustrados, en la autocracia y no son inhibidos lo que provoca una excitación de la nueva libertad y el interés espontaneo en el trabajo. En la autocracia hay más dependencia y menos individualidad. La autocracia puede clasificarse en sumisa o dependiente. En la autocracia hay más dependencia y menos individualidad. La autocracia puede clasificarse en sumisa o dependiente. En la reacción sumisa a la autocracia la proporción de amistad es mayor que en una atmosfera de democracia, esto puede ser explicado por la falta de amistad naturalmente surgida de la frustración que queda equilibrada por alguno de los dos factores siguientes: la atmosfera general de bondad moral que aparece haber inculcado el líder a los individuos para “portarse bien” y acaso también una especie de tendencia del grupo a reunirse, dado el sentimiento de “estar todos en el mismo barco”. La experiencia común de estar sujeto a la misma experiencia frustrante puede haber creado un sentimiento de camaradería similar al que a menudo que existe en grupos de ejército sujetos a un peligro o a disciplinas comunes, sin que esto provoque forma alguna de cooperación de grupo responsable (observaciones centradas en el grupo), sino más bien de tipo individualista
En esta atmósfera los líderes descentralizan la autoridad. La responsabilidad reside en el grupo, quien es disciplinado y eficiente, siendo esta condición la que conduce a la cooperación. Las decisiones compartidas no son unilaterales, como sucede en el caso autocrático, porque brotan de consultas con los seguidores, a quienes se les reconoce su participación. El líder y el grupo actúan como una unidad social. A los empleados se les informa sobre las condiciones que afectan sus trabajos, hecho que los impulsa a expresar sus ideas y sugerencias. Mientras que los lideres autocráticos controla a través de la autoridad que poseen, los participativos lo ejercen basándose principalmente en las fuerzas del grupo. En general, la tendencia se inclina a un uso más difundido de las prácticas participativas, porque son congruentes con los modelos de apoyo y colegiado de comportamiento organizacional. Así en el uso autocrático del poder no se condena necesariamente como “malo” sino más bien, el uso participativo del poder se considera “mejor” para muchas situaciones. En la democracia, se hallan sugerencias guía se distinguen por ser una aclaración de alternativas entre las que se puede elegir, precisamente en los momentos en que se las aprecia y son adecuadas y a indicar el procedimiento funcional que sirve de base a la acción eficiente en la práctica. Esta atmosfera no solo implica libertad, esto es, una preocupación relativamente pasiva por el bienestar de los individuos, en el sentido que no se frustren sus deseos. Si ha de lograrse por completo o el bienestar individual o el logro del grupo, el líder demócrata considera necesario tener también un respeto muy activo por esos deseos individuales en el sentido de un constante pensar activo sobre como será mejor realizarlos. Solo mediante la participación total en la vida del grupo puede el líder verdaderamente guiar. El líder democrático debe tener un agudo sentido para captar las necesidades e intereses cambiantes y momentáneos de los individuos, a modo de hacer sugerencias justo en el momento en que coinciden con esos intereses. Por ello otra actividad importante del líder democrático es dar información o ampliar los conocimientos de los miembros del grupo. La conducta de estimulación de la autodirección es bastante frecuente en la situación democrática. En el estilo democrático es con mayor frecuencia una enseñanza a todo el grupo para que aprenda a depender de si mismo como grupo. Un modo de estimular la autodirección democrática al escoger nuevas metas y elegir medios hacia ellas es inculcar directamente el procedimiento democrático: decisiones de grupo; mayoría de voto; libre discusión en que cada cual pueda opinar; voto secreto, cuando sea adecuado; delegar tareas especiales a comités; aceptación por la minoría de las decisiones de la mayoría. El papel de líder democrático adulto consiste en gran parte en apoyar o aclarar los sentimientos de la mayoría. Es un catalizador que libera las energías ya existentes en el grupo. Esto se hace al insistir en obtener mayoría al surgir la disputa y apoyar a la mayoría con su propio prestigio. A veces también es necesario apoyar a la minoría, especialmente cuando se opone a ella una minoría todavía más reducida. La forma más común de estimular la autodirección es seguir sencillamente las ideas de un individuo en particular, animándolo a que las elabore y las lleve hasta el final. Los líderes democráticos, tienden a usar la alabanza y la crítica en forma diferente a los líderes autocráticos. Los líderes democráticos reconocen que “adiestrar en procedimientos” parece significar: a) ayudar a que los individuos aprendieran el criterio y los métodos para valorar el trabajo propio sin depender del adulto y b) ayudar al grupo a aprender los métodos de apoyo mutuo y de funcionamiento cooperativo como grupo. Mediante esta forma de elogio y critica el líder democrático intenta ampliar la función que se le asigna: enseñar al grupo procedimientos para decidir metas, medios para enseñar criterios y métodos de valorar metas y medios. Los lideres democráticos manifiestan una conducta igualitaria, e incluso de ponerse al margen y una falta de preocupación por el estatus o la dignidad: se quitan el saco, se sientan o se acuclillan en lugar de permanecer de pie, disfrutando al igual que los demás individuos del trabajo, esto es expresión de la comprensión sensitiva, y una muestra de respeto por las necesidades de estatus (metas sociales propias) de los individuos del grupo. El grado de interés genuino por el trabajo es incuestionablemente mayor a la democracia. Cuando el líder abandona a sus seguidores, los individuos en una situación democrática continúan trabajando este o no presente el líder lo que manifiesta un interés genuino por el trabajo, mientras que en la situación autocrática, cuando el líder sale los individuos dejan de trabajar, como si se alegraran de tener un respiro den la tarea que “debían” hacer. En el trabajo como en el juego se muestra un nivel mas elevado de originalidad o pensamiento creador en las democracias que en los otros tipos de liderazgo. Hay otro grado mayor de pensamiento creador, respecto al trabajo en progreso, que en la autocracia y es mas sostenido y practico que en el laissez faire. En la democracia en general hay más atención por el grupo y más amistad.
Los líderes de políticas laxas evitan el poder y la responsabilidad, y dependen fundamentalmente del grupo para que este determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas. La responsabilidad de distribuye entre los individuos, como entidades separadas. Hay una falta de dirección y una política de no-intervención que acaba fácilmente en el caos. Los miembros del grupo se capacitan a si mismos y generan su propia motivación. El líder solo desempeña un papel secundario. El liderazgo de políticas laxas hace caso omiso de la contribución que realiza el líder, casi en la misma forma que el liderazgo autocrático hace caso omiso del grupo. Tiende a permitir que las diferentes unidades de una organización procedan hacia finalidades no congruentes que suelen degenerar en el caos. Por estas razones generalmente no se utiliza como estilo dominante; pero es útil en aquellas situaciones en que el líder puede dejar las opciones a completo arbitrio del grupo. ANTECEDENTES DE ESTRÉS Dicho término tiene sus antecedentes en la Grecia Antigua; Hipócrates, reconoció un poder natural, hecho de mecanismos inherentes al cuerpo, para restaurar la salud luego de la exposición a agentes infecciosos. La palabra estrés parece haber llegado al idioma inglés entre los siglos XII y XVI del término francés antiguo destresse que significa ser colocado bajo estrechez u opresión. Por consiguiente su forma inglesa original era distress. En la actualidad, en inglés existen dos palabras: stress y distress, que tienen significados diferentes, donde el segundo siempre indica algo desagradable, por lo tanto, en sus orígenes, el término stress tiene que ver con la constricción u opresión de algún tipo y el distress con el estado de esta constricción u opresión. DEFINICION DE ESTRÉS. Hans Selye en 1936, acuña el termino de estrés (citado en Bensabat, 1994; Orlandini, 1999 y Ruiz, 1993) utiliza el término estrés, definiendo un conjunto coordinado de reacciones fisiológicas ante cualquier forma de estimulo nocivo (incluyendo las amenazas psicológicas); una reacción que él llamó SGA (Síndrome General de Adaptación). El estrés no era una demanda ambiental sino un grupo universal de reacciones orgánicas y procesos originados como respuesta a tal demanda. De esta manera el estrés es la respuesta de adaptación a unas demandas muy dispares llamadas factores de estrés. Aunque todo va a depender de la capacidad de tolerancia a los estímulos que perciban como estresantes, existen 3 etapas que van a dar diferentes respuestas a los estresores que se presenten, a las cuales Kossen (1995), denomina punto de rendimiento, límite elástico y punto de ruptura. La primera se refiere a los cambios pequeños en el organismo a los cuales responderemos para su regularización en forma natural. La segunda funciona como un mecanismo de prevención al umbral del estrés. La tercera etapa es cuando se ha rebasado el límite elástico y puede causar daños severos tanto físicos como mentales si no se sabe manejar adecuadamente. Arroba y Kim (1990), hace una distinción entre presión y estrés y hacen énfasis en la notable diferencia que existe entre ambos, aunque se emplean en la mayoría de las ocasiones indistintamente. Dicen que todos necesitamos cierto grado de presión, que puede dar lugar al estrés que nadie necesita. La presión es la resultante de todas las demandas que recaen sobre el individuo. El estrés es la respuesta a un nivel de presión inapropiado. Esta distinción [que hacen los autores Arroba y Kim, (1990),] es lo que muchos otros conocen como derivados del estrés, de tal suerte que el estrés se pueda entender como perjudicial o beneficioso Kossen (1995). Los factores potenciales que provocan estrés se encuentran presentes en todas las escuelas, pero los maestros son los que deciden si los perciben como estresantes en su ambiente de trabajo; estos pueden generalizarse a otros ámbitos como la familia y los amigos o bien interiorizarlos, provocando así enfermedades y disminución de estados de ánimo positivos. De acuerdo a las condiciones que se presentan actualmente en las escuelas existen factores estresantes diversos que provocan tensión y aunado a esto, los estilos de liderazgo, pueden en determinado caso ser otra fuente muy importante de estrés para los profesores. Por lo que en este trabajo se indagará la influencia de los estilos de liderazgo autocrático, democrático y laissez-faire de los directivos de secundaria en el estrés de los profesores es decir, relaciones que pudieran tener el estrés y el liderazgo. Dado que el objetivo principal de esta investigación será determinar la relación entre liderazgo y estrés entre directivos de educación secundaria y los profesores, se espera que los resultados puedan contribuir a mejorar las relaciones laborales en las escuelas al percatarse los directivos de las consecuencias de su gestión. El estrés laboral no afecta por igual a todos los sectores productivos, los profesionales que mayor riesgo tienen de padecer estrés son aquellos que realizan su función de cara al público o cuyo trabajo se basa en una fuerte implicación con las personas (Nieto Gil, 2006). La enseñanza se caracteriza hoy en día por pertenecer a ese conjunto de ocupaciones consideradas tradicionalmente como estresantes (Milstein y Golaszewski citado en Travers y Cooper, 1997). Sánchez y Maldonado (2003) mencionan que los profesores, están sometidos a constantes exigencias en cuanto a tomar decisiones importantes, mantenerse actualizados en adelantos tecnológicos y del área específica del conocimiento, introducir cambios efectivos e innovar; de ahí que, el estrés es inherente a su desempeño profesional y eta presente, en mayor o menor grado, en el desarrollo de las tareas ocupacionales. Para Kyriacou y Sutcliffe el estrés en los docentes es un síndrome de respuesta a un sentimiento negativo, acompañado por lo general de cambios fisiológicos potencialmente patógenos, y que es el resultado de ciertos aspectos del trabajo del maestro (citado en Travers y Cooper, 1997). De acuerdo con Vaquero los docentes están sometidos con frecuencia a situaciones de estrés, que en ocasiones pueden ir mas allá y convertirse en estrés crónico, que muchos investigadores identifican como el “síndrome de burnout” o “síndrome del quemado” (citado en Laureano, 2006) En este orden de ideas, Guerrero (2000) afirma que hay que entender el síndrome de burnout como un proceso que se desarrolla secuencialmente en relación con los rasgos y la aparición de síntomas. |
