Intervenciones estructurales




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Capítulo 12 (French).

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES

En este capitulo examinaremos lo que nosotros llamamos intervenciones estructu-
rales, en ocasiones llamadas intervenciones terno estructurales, un termino abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organización por medio de cambios en la tarea, estructurales/ tecnológicos y en proceso de fijación de las metas en toda la organización. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización/ quien reporta a quien, métodos de control, arreglos espaciales de. equipos y personas/ arreglos del flujo de trabajo, y cambios en la comunicación y en las practicas de influencia.

En particular, queremos examinar las intervenciones estructurales que
comúnmente se califican de DO: sistemas socio técnicos (SST), equipos autodirigi dos, rediseño del trabajo, administración por objetivos (APO), círculos de calidad,
proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT), estructuras paralelas de apren-
dizaje (u organizaciones colaterales), escenarios físicos, y administración de la
calidad (TQM). (También queremos examinar la reingeniería, una modalidad de
intervención que por lo común no se considera como DO, pero que sin embargo
es necesario que comprendan los practicantes y clientes del DO.)

Casi todas estas intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento
conjunto de los sistemas social y técnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO, hasta el grado en que esto ultimo es cierto:

se utiliza el modelo de investigación-acción participante, y hay otras características
congruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO en los capítulos anteriores.
Nosotros esperamos que el calificativo de DO no se aplique siempre que se llevan
a cabo intervenciones estructurales sin prestar atención al sistema social o a los
valores humanos.

SISTEMAS SOCIOTECNICOS (SST)

El termino sistemas socio técnicos o (SST) se asocia en gran parte con experimentos que han surgido bajo los auspicios del Institute Tavistock en Gran Bretaña, o que se han derivado del enfoque de Tavistock. En los anos recientes, algunas instituciones adicionales, como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las innovaciones de los SST. Estos esfuerzos por lo general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre la tecnología, la estructura y la interacción social de una unidad de producción particular en una mina, una fabrica o una oficina.

Tal y como la describen Cummings y Worley, la teoría de los SST tiene dos
premisas básicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una protección de las perturbaciones externas. Además, la puesta en practica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos del personal y gerentes.

Como indicamos en el capitulo 5, los proyectos de SST tienden a ofrecer la
formación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigido, o auto administrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), la agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempeñar, la capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples, la delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo, y la disponibilidad de una gran cantidad de información y de retroalimentación a los grupos de trabajo/ para la autorregulación de la productividad y la calidad. La teoría sugiere que se mejoraran la efectividad, la eficiencia y el clima laboral, y esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a través de los anos.

Uno de los estudios iniciales fue en las minas de carbón británicas, en donde los consultores-investigadores encontraron que al reintroducir un enfoque de equipo en la minería del carbón, ampliando las oportunidades de trabajo y
proporcionando al equipo incentivos de pago, eso daba por resultado un gran
niimero de beneficios, incluyendo un mejoramiento en la productividad, la seguridad y el clima. En un experimento en la India, en una fabrica textil, se utilizaron también tareas aplicadas y grupos de trabajo autónomos con secuencias benéficas. Otros experimentos e investigaciones han aparecido con frecuencia creciente en todo el mundo, en particular en Noruega, Suecia y Estados Unidos.
Parte de la herencia de estos experimentos fue la aparición de proyectos
de reestructuración del trabajo, como los de la planta Volvo en Suecia, y la planta de alimentos para animales domésticos de General Foods en Topeka, Kansas. Algunas características comunes han sido el empleo de equipos de trabajo autónomos, la toma de decisiones participativa, una considerable autonomía de los equipos en la planificación y el control de la producción, la selección de los nuevos miembros, y el pago de salarios orientado al numero de tareas que domina cada miembro del equipo ("salario basado en las habilidades").5 Estos experimentos en ocasiones se han traslapado con programas a los que se ha llamado proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT).

Otras organizaciones en donde se han empleado extensamente grupos de
trabajo autodirigidos son: Digital, Frito-Lay, General Electric, Hewlett-Packard,
Honeywell, Pepsi-Cola, el Departamento de Transportación de Oregon, el Zoológico de San Diego y muchas organizaciones mas pequeñas. Lawler hizo un seguimiento de cierto numero de plantas que utilizan equipos autodirigidos, incluyendo la planta de General Foods, y concluye que "virtualmente todas las plantas han prosperado y las siguen administrando en una forma de lo más participativa".

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: PROBLEMAS PARA SU PUESTA EN PRACTICA

Hay varios problemas con los cuales es común tropezar cuando se avanza hacia los equipos autodirigidos. El primer problema es que se debe hacer con los supervisores de primera línea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores; otros se pueden unir al grupo de trabajo, pero muchos ya no serán necesarios. Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que ahora están un nivel mas arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisaran las actividades de varios equipos, y sus roles cambiaran para hacer hincapié en la planificación el acelera-miento y la coordinación. Estos gerentes necesitaran un entrenamiento considerable para adquirir habilidades en el liderazgo de grupos, y la habilidad de delegar en los equipos. Además, los miembros del equipo necesitaran desarrollar nuevas habilidades para organizar juntas de equipo y participar en ellas, así como en la planificación, el control de calidad, la preparación de presupuestos, etcétera. Con frecuencia, todos los miembros del equipo aprenden todas las tareas que desempeña el equipo.

Las intervenciones del DO, como las actividades de formación de equipos,
son pertinentes para el diseño de sistemas socio técnicos y el desarrollo de equipos autodirigidos. Además estas actividades deben ser constantes porque, según manifiesta Lawler, las plantas bien administradas que usan equipos autodirigidos "corren el riesgo de volverse estáticas y complacientes". Sugiere el desarrollo de "una capacidad de evaluación constante de la organización, que en todo momento haga aflorar los aspectos de la efectividad y la renovación de la organización".

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