Intervenciones estructurales




descargar 108.24 Kb.
títuloIntervenciones estructurales
página6/7
fecha de publicación05.02.2016
tamaño108.24 Kb.
tipoDocumentos
med.se-todo.com > Derecho > Documentos
1   2   3   4   5   6   7

La OGC descubrió también que la TQM es apropiada tanto para las pequeñas compañías como para las grandes. La OGC reportó que es necesario conceder el tiempo suficiente para que aparezcan los beneficios- en promedio, las compañías requieren dos años y medio para mejorar su desempeño. Por consiguiente, la TQM requiere de una perspectiva a largo plazo, se trata de un proceso continuo a largo plazo.

En un estudio que examinó tanto la TQM como los programas de participación de los empleados, Lawler, Mohrman y Ledford descubrieron que se lograba mayor éxito cuando las organizaciones perseguían simultáneamente ambos. Concluyen:

La calidad total talvez ha proporcionado a los negocios el enfoque del cual carecían algunos de los primeros programas que involucran a los empleados...La buena noticia es que, en su mayor parte, las prácticas utilizadas en la administración de la calidad total y en la participación de los empleados parecen ser complementarias. El empleo de la prácticas de calidad total parece fomentar el impacto de la participación de los empleados, en particular en los resultados de los negocios. Esto es mucho más probable si la participación de los empleados y la calidad total se manejan en una forma integrada, que si se manejan como programas separados.

Debido al énfasis en las aplicaciones exitosas para la creación de una cultura organizacional que ofrezca una extensa participación, al énfasis en los equipos y el trabajo en equipo, la cooperación entre equipos y unidades, la generación de datos válidos, y el aprendizaje continuo, la TQM parece ser de lo más congruente con los enfoques y valores del DO. A decir verdad, Dan Ciampa declara que un aspecto primordial de la TQM se deriva del DO:



El lado humano de la calidad total es descendiente directo del Desarrollo Organizacional. Para comprender verdaderamente la CT y poder convertirla en realidad, se debe ser experto en crear el cambio en el lado humano de la ecuación de la excelencia organizacional. Los valores en los cuales se basa el DO, su dedicación al aprendizaje humano, sus elementos de educación para adultos y de desarrollo gerencial, son todos partes necesarias de un verdadero esfuerzo exitoso de CT.
A pesar de que existe esta conexión histórica, muchos practicantes de la TQM, probablemente no se consideraría involucrados en el desarrollo organizacional, la estrategia de mejoramiento basada en las ciencias de la conducta de describimos en este libro. En este punto, los dos campos relativamente independientes el uno del otro. Sin embargo, existe un gran potencial para una sinergia ente la TQM y el DO, tal como la indica la investigación de Lawler y otros, que acabamos de mencionar, y el libro de Dan Ciampa sobre la calidad total.

REINGENIERÍA.
En época reciente, se ha generado un interés considerable en la Reingeniería que ha surgido casi pisándole los talones al floreciente movimiento de administración de la calidad total (TQM). Los autores Hammer y Champy define la reingeniería como “el nuevo pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, con el fin de lograr mejoras dramáticas en medidas criticas del desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio, y rapidez”. No consideran que la reingeniería sea apropiada para hacer mejoras increméntales, digamos de un 10 por ciento, en los costos o en el servicio al cliente, sino como apropiada para dar “saltos cuánticos en el desempeño”.

Según Hammer y Champy, la reingeniería se enfoca en la visualización y modernización de cualquiera o de todos los “Procesos del negocio” de la organización, a los que definen como una “Colección de actividades que requieren una o mas clases de entradas y que crean una salida que tiene un valor agregado para el cliente”. Proporcionan numerosos ejemplos de procesos de negocios, como “Cumplimiento con los pedidos, que toma un pedido como entrada y da por resultado la entrega de los artículos solicitados”. La reingeniería trata de lograr que esos procesos sean más eficientes, combinando, eliminando o reestructurando las actividades, sin tomar en consideración los procedimientos jerárquicos o de control actuales.

Aun cuando nosotros consideramos que el enfoque en los procesos tiene una extraordinaria importancia (Véase el capítulo 5 y nuestros escritos que datan del año de 1963), y la reingeniería puede en verdad ser requerida en muchas organizaciones, nos parece que es una aplicación masiva de la ingeniería industrial. La reingeniería, tal y como está conceptualizada en la actualidad, cuando menos por Hammer y Champy, no parece prestarle mucha atención al sistema social de la organización en relación con los procesos de cambio y el rediseño del trabajo. (No obstante, uno de los clientes de Hammer y Champy les prestó una atención considerable a los factores del cambio social, como se muestra en las transcripciones de las conversaciones con los autores. Véase más adelante la referencia a DRG) En contraste, los sistemas sociotécnicos surgieron de la comprensión que la interdependencia y el “ajuste” de los sistemas técnicos y sociales de las organizaciones eran de máxima importancia.

La reingeniería, tal y como la consideran Hammer y Champy, es obviamente un programa de arriba hacia abajo, que supone que ni un flujo ascendente de participación, ni el consenso en la toma de decisiones, darán resultado para lograr cambios dramáticos. Argumentan que las personas en el nivel más bajo de la organización no tienen la perspectiva suficiente para visualizar los cambios necesarios. Sí señalan que es importante prestar atención a la “Infraestructura de recursos humanos y organizacional de la compañía”, pero dicen muy poco más fuera de eso. Sin embargo, escriben dos o tres páginas acerca de los “Valores y creencias de las personas y se enfoca en una conducta de recompensa que exhibe los valores apropiados correspondientes a los clientes, el trabajo en equipo y la responsabilidad de los problemas. Además consideran que el rol del gerente cambia de ser un jefe a ser un capacitador, lo que concuerda con la experiencia de las organizaciones que avanzan hacia equipos autodirigidos.

De manera que la reingeniería parece se en gran parte incongruente con los procesos del DO en algunas formas importantes, en particular en lo que concierne a la participación mínima que se recomienda. Pero también parece tener alguna congruencia en términos de ciertos resultados esperados, como un trabajo en equipo efectivo y el rol cambiante del supervisor. ¿En dónde, si es que hay DO? O, para plantear la pregunta de una manera diferente, ¿Cómo podrían volverse congruentes el DO y la reingeniería?

En primer lugar, si la alta gerencia ha aprobado la reingeniería, el personal de DO y de recursos humanos puede aumentar a favor de hacer que el proceso sea tan humano como sea posible, incluyendo un enfrentamiento a tiempo con las opciones que están abiertas si desplazan a las personas de sus trabajos. ¿Reducción por atrición?, ¿Reentrenamiento?, ¿Un traslado?, ¿Incentivos para una jubilación anticipada?, ¿Programas de colocación fuera de la compañía cuidadosamente diseñados?, ¿Derechos de anulación?, ¿Qué tanto aviso?, etcétera. La Capital Holding Corporation, una compañía de servicios financieros de Lousville, Kentucky, que participo en un importante programa de reingeniería en su grupo de compañías de seguros de vida commonwealth, logró transferir a casi todos los empleados desplazados de ese grupo a trabajos en otras divisiones que estaban contratando empleados. Sin embargo en la mayor parte de los casos, la reingeniería ha dado por resultado incontables despidos.

En segundo lugar, los que defienden los valores y procesos del tipo del DO, pueden buscar algunos caminos para una participación significativa de los empleados en todos los niveles de cualquier esfuerzo de reingeniería. Nosotros somos menos pesimistas que Hammer y Champy en lo que concierne a la habilidad de las personas en los niveles medio y bajo de la organización, de ver la perspectiva más amplia. La experiencia de uno de sus clientes también es menos pesimista. Tal y como lo reportó un vicepresidente senior de DRG, una compañía de mercadotecnia de seguros, también propiedad de Capital Holding Corporation, DRG involucró a numerosas personas de diferentes niveles antes de iniciar la reingeniería de varios procesos de la compañía. Por ejemplo, DRG empleo un equipo interfuncional de múltiples niveles, así como un enfoque a los grupos, con el fin de tratar de comprender las normas y las hipótesis fundamentales que estaban gobernando las operaciones actuales de la compañía. Además, otros autores como Robert Janson escriben acerca de una forma de reingeniería que puede involucrar a todos en la organización.

En tercer lugar, las personas que poseen habilidades en el DO pueden ayudar a los nuevos equipos a ser más efectivos de lo que serían de otra manera.

Según parece, los equipos efectivos de varias clases son importantes para poner en práctica con éxito la reingeniería. Por ejemplo Hammer y Champy recomiendan la formación de “Equipos de reingeniería” que se enfocan en un proceso particular y en su rediseño y puesta en práctica. Después está un “Comité directivo”, un grupo de gerentes senior que establece las políticas, además, algo que a nosotros nos parece de suma importancia, es la efectividad de los “Equipos de procesos” que surgen para remplazar los departamentos funcionales. El DO puede hacer muchas contribuciones a la formación y desarrollo de equipos efectivos.

En cuarto lugar, los conocimientos del DO acerca de la forma de diseñar y poner en práctica estructuras paralelas de aprendizaje, son pertinentes para la reingeniería. Según parece, el comité directivo y la estructura de equipos de procesos que acabamos de describir se prestan al empleo de facilitadores, investigación-acción y consultoría de procesos.

La reingeniería plantea un serio problema ético para los profesionales del DO, de administración de recursos humanos (ARH) y de desarrollo si da por resultado numerosos despidos. ¿Qué clase de recomendación deberían hacer los profesionales del DO y de ARH acerca de ayudar en el problema de las desubicaciones de personas a gran escala? Según The Wall Street Journal,
Hasta ahora, la magnitud potencial del movimiento de reingeniería y del

Auge que podría generar en la productividad, ha escapado a la atención

de quienes establecen las políticas en Washington, e incluso de la mayoría

de los economistas que se especializan en las tendencias de la productividad

nadie ha adoptado una posición determinada sobre las posibles ramificaciones

políticas y sociales de la reingeniería, pero algunos calculan que puede acabar

hasta con 25 millones de trabajos...

No estamos sugiriendo que los practicantes del DO y los clientes de éste se conviertan en Ludistas del siglo XXI y se resistan al cambio tecnológico. Sólo estamos sugiriendo que la reingeniería y otras formas de reestructuración corporativa que pueden producir despidos masivos, se equilibren con una filosofía administrativa y con políticas gubernamentales que mitiguen las consecuencias humanas y sociales de una reducción de personal rápida. Algunas opciones son reducción mediante la atrición, congelamiento de contrataciones, reentrenamiento, compartir temporalmente el trabajo, incentivos para una jubilación anticipada, programas amplios de desubicación, etcétera.


Resolución de problemas



CAMBIO EVOLUCIONISTA

El negocio sigue como de costumbre. Hay cierta capacitación de una naturaleza técnica de empleados y supervisores, que mejora el desempeño en el trabajo

CAMBIO INCREMENTAL O DE MEDIANO ALCANCE


El DO ayuda con una resolución de problemas participativa. Varias unidades, empezando con la alta gerencia, celebran retiros periódicos para hacer una revisión de los puntos fuertes y las áreas problemas—en gran parte de los aspectos tecnológicos—y de tareas de sus unidades—y para trazar planes de acción. Se utilizan grupos comando.

CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA

Enfoques Tecnológicos/estructurales. La organización emprende un programa masivo de reingeniería con el fin de apresurar el desarrollo del producto y el servicio al cliente.

Ó
La organización, es una medida eficiente, fusiona varias divisiones, vende dos, elimina dos niveles de la gerencia, despide al 10% de la fuerza laboral.


Resolución de problemas y además un cambio cultural


El negocio sigue como de costumbre, además de un modesto cambio en la cultura.

Algunos gerentes y empleados, además de una capacitación técnica, asisten a varios seminarios y cursos. Los gerentes de manera individual empiezan a cambiar hacia un estilo de liderazgo más participativo, abierto, y de apoyo.


El DO empieza a tener un impacto significativo en la cultura de la organización. Las unidades celebran retiros que incluyen una revisión de las consecuencias funcionales y disfuncionales de los aspectos tecnológicos de la tarea, además de los del liderazgo, proceso del grupo, trabajo de equipo, y manejo del conflicto. Las cuestiones del proceso empiezan a ser una parte legítima de la agenda de cualquier junta.



Transformación organizacional, incluyendo el DO. La organización reconceptualiza la naturaleza de su negocio e inicia un basto esfuerzo de TQM, incluyen un empleo extenso de técnicas de retroalimentación de encuestas, formación de equipos, y espejo organizacional.

O

La organización reconceptualiza la naturaleza de su negocio, reduce los niveles gerenciales, utiliza múltiples intervenciones del DO, incluyendo organización colateral, formación de equipos, retroalimentación de encuestas, grupos comando, y entrenamiento intensivo en liderazgo.

CAMBIO DEL SISTEMA A GRAN ESCALA Y

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
Cualquiera de las intervenciones que describimos en los capítulos anteriores y en este capítulo podrían ser parte de un esfuerzo de cambio de sistemas a gran escala. Por lo general, cuando se utilizan los enfoques del DO en los esfuerzos de cambio a gran escala, se emplean múltiples tipos de intervenciones del DO.

Por cambio de sistemas a gran escala nos referimos al cambio organizacional que es masivo en términos del número de unidades de la organización involucradas, del número de personas afectadas, y/ o de la profundidad del cambio cultural que implica. Por ejemplo una reestructuración importante con objetivos que incluyen una reducción de ocho a cuatro en los niveles jerárquicos, y un cambio a un estilo de liderazgo de mayor participación, podría involucrar todas las unidades de la organización, afectar las responsabilidades de todos los empleados en todos los niveles, y requeriría cambios en aspectos como el flujo del trabajo, en las relaciones jerárquicas, descripciones y títulos de puesto, compensaciones, y programas de capacitación.

La figura 12-2 describe algunas de las diferencias entre el cambio evolutivo incremental o de mediano alcance, y el de sistemas a gran escala. En este último se incluye lo que Levy y Merry llaman “Cambio de segundo orden”, es decir “... un cambio organizacional multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical que implica un cambio paradigmático”. Su empleo del Cambio de Segundo Orden es esencialmente sinónimo de “transformación organizacional”.

La transformación organizacional, o cambio de segundo orden, por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones, y tiene lugar a lo largo de un periodo bastante prolongado. Por ejemplo, el proceso de cinco años de transformación organizacional de British Airways, según lo reportan Goodstein y Burke, incluyó lo siguiente:


  • Remplazo del equipo de la alta gerencia

  • Redefinición de la naturaleza del negocio, de transportación a servicio

  • Grupos comando diagonales para planificar los cambios

  • Una reducción en los niveles jerárquicos

  • Una reducción considerable en el volumen de la fuerza laboral, incluyendo la

Gerencia a nivel medio, sin despidos

  • Formación de equipos (Fuera del lugar de trabajo), incluyendo aclaración y

Negociación de roles

  • Consultoría de procesos

  • Modificación del proceso de presupuestación

  • Compromiso y participación de la alta gerencia

  • Miembros del personal capacitados para ser consultores internos

  • Grupos de apoyo entre compañeros

  • Compensación y participación de utilidades basadas en el desempeño

  • Programas de capacitación experiencial para gerentes a nivel senior y medio,

  • incluyendo retroalimentación de la conducta de la gerencia

  • Comunicaciones abiertas

  • Retroalimentación continua basada en datos sobre el grupo de trabajo, el

Clima organizacional y las prácticas gerenciales

  • Un nuevo sistema de evaluación que haga hincapié tanto en la conducta como en el desempeño

  • Empleo continuo de grupos comando


El lector observará que en este programa de cambio de sistemas a gran escala se utilizó una extensa variedad de intervenciones.

1   2   3   4   5   6   7

similar:

Intervenciones estructurales iconLas intervenciones norteamericanas

Intervenciones estructurales iconManual de actividades, intervenciones y procedimientos

Intervenciones estructurales iconSe consideran fibras estructurales

Intervenciones estructurales iconLa cirugía plástica es una rama de la cirugía, la cual, se especializa...

Intervenciones estructurales iconProteínas fibrosas, proteoglucanos, glucoproteínas estructurales…

Intervenciones estructurales iconProteínas fibrosas, proteoglucanos, glucoproteinas estructurales

Intervenciones estructurales iconRequisitos para otorgar el sello de conformidad de proyecto s estructurales

Intervenciones estructurales iconTaller carbohidratos: monosacáridos, disacáridos y polisacáridos...

Intervenciones estructurales iconA) Explique las características estructurales del Aparato de Golgi (0,5 puntos)

Intervenciones estructurales iconEsquema de diferencias estructurales entre ácidos nucleicos (adn y arn)


Medicina



Todos los derechos reservados. Copyright © 2015
contactos
med.se-todo.com