Intervenciones estructurales




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RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES SELECCIONADAS
A continuación, se resumen algunas de las características y similitudes, así como el traslape entre sistemas sociotécnicos (SST), equipos autodirigidos, rediseño del trabajo, APO, círculos de calidad, programas de calidad de vida en el trabajo (CTV), estructuras paralelas o colaterales, espacios físicos, administración de la calidad total (TQM), reingeniería y cambio de sistemas a gran escala:


  1. La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) dice que es importante perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las organizaciones. Además,

a)La frontera entre la organización y su ambiente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios efectivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas,

b)La puesta en práctica de la TSS debe ser con un alto nivel de participación, y

c)La creación y el desarrollo de equipos autodirigidos es un factor importante en la puesta en práctica de la TSS (Cummings y Worley; Trist, Higgin, Murray y Pollock y otros).

  1. La creación de equipos autodirigidos, implica

a) Proporcionar a los equipos una agrupación de tareas que abarque una

unidad significativa del trabajo total que se va a desempeñas

b) Capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples,

incluyendo habilidades de efectividad del equipo;

c) delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cual

se desempeña el trabajo;

d) proporcionar una gran cantidad de información y retroalimentación

para la autorregulación de la calidad y la productividad;

e) resolución de los problemas de la desubicación de supervisores de

primera línea; y

f) Reconceptualización del rol gerencial, en un énfasis en capacitación aceleramiento, y coordinación (Walton,

Lawler y otros).

  1. La teoría del rediseño del trabajo. Sugiere que.

a)La motivación y el desempeño se puede incrementar mediante el diseño de los trabajos para mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea, la autonomía y la retroalimentación del trabajo;

b)El concepto se puede ampliar a la creación de equipos autodirigidos; y

c)La ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser útil (Hackman y Oldham).


  1. La teoría tradicional de la APO asúme que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemáticas, vinculando las metas de los superiores con la de los subordinados, y que

a)Los objetivos y metas se deben exponer en términos cuantitativos

Siempre que se posible,

b)El establecimiento de metas y la evaluación deben ser diálogos entre

El supervisor y el subordinado. Sin embargo, la conceptualización adicional y la experiencia indican que

c)La APO puede variar en un contínuo autocrático-participativo y que

d)La APO puede ofrecer un enfoque de equipo participativo (French y Hollman, Likert y Fisher).


  1. Los círculos de calidad, por los menos las versiones de participación y de resolución de problemas, se basan en la hipótesis de que muchos empleados, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración en escenarios de grupo- tanto de equipos de trabajo naturales como de equipos interfuncionales en los problemas de calidad del producto y la afectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma efectiva consultores tanto técnicos como de procesos, siempre y cuando

a)Estén capacitados los conceptos de control de calidad y en las técnicas

de medición pertinentes, y

b)Una creciente participación de los equipos de empleados en las decisiones en la planta concernientes al flujo

de producción, control de calidad y la seguridad;

c)Estén capacitados en dinámica de grupos de Liderazgo de grupos, y

habilidades de comunicación interpersonal.


  1. Los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) varían en su contenido pero con frecuencia incluye la reestructuración de varias dimensiones de la organización, incluyendo,

      1. una creciente resolución entre la gerencia y el sindicato;

b) una creciente participación de los equipos de empleados en las decisio-

nes de la planta concerniente al flujo de producción, el control de calidad

y la seguridad; y

c) Desarrollo de habilidades mediante una capacitación en habilidades téc

nicas , rotación de puestos, y capacitación de resolución de problemas

(Fuller, Carrigan,Bluestone, Goodman, Ledford, Lawler, Walton y otros).


  1. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales) son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y que poseen las características siguientes:

a) una orden para abordar problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y coordinar el cambio de sistemas a gran escala;

b) la creación de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una organización modelo de la cual pueda aprender la organización(Zand, Bushe y Shani).

  1. Los espacios o arreglos físicos pueden ser el enfoque de las intervenciones que pueden utilizar las técnicas e hipótesis del DO y que son altamente congruentes con ellas(Steele).

  2. Los programas de administración de la calidad total (TQM) son combinaciones de cierto número de enfoques, incluyendo,

a) Gran énfasis en los clientes, incluyendo a los clientes internos;

b) Utilización del control estadístico de la calidad de la técnicas del control estadístico del proceso;

c) procesos de comparación (Benchmarking) competitivos;

d) administración participativa;

e) utilización de los equipos y el trabajo de equipo; y

f) énfasis en la capacitación contínua (Peters y Peters, Ciampa, Sashkin y otros).


  1. La Reingeniería, tal y como se conceptualiza (Hammer y Champy)

a)se enfoca casi exclusivamente en perfeccionar los “procesos del negocio”, y

b) parece prestarle muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo, en teoría parece posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques del DO en los cuales

c) se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales, y

d) los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en la forma adecuada.


  1. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso extensivo del DO por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un período prolongado, incluyendo

a) reconceptuación de la naturaleza del negocio,

b) empleo de una estructura paralela de aprendizaje;

c) reducción en los niveles jerárquicos;

d) formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales;

e) retroalimentación de encuestas;

f) empleo extenso de grupos comando; y

g) entrenamiento intensivo de liderazgo (Nadler, Ackerman, Porras y Silvers, Cummins y Worley, Weisbord y otros).
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